Wawancara dengan Pimpinan Perusahaan (Mata Kuliah POK)

Materi wawancara:

1. Apa yang dilakukan pimpinan tersebut untuk memberdayakan bawahannya.
2. Konflik apa yang sering terjadi di dalam organisasi tersebut dan bagaimana pimpinan mengatasinya
3. Bentuk komunikasi yang efektif menurut pengalaman pimpinan tersebut
4. Perilaku bawahan seperti apa yang diharapkan pimpinan tersebut dari bawahannya
5. Perilaku bawahan seperti apa yang paling tidak disukai pimpinan tersebut

Mohon diperhatikan: pertanyaan di atas hanya panduan, bisa ditambahkan berdasarkan tema-tema dalam perkuliahan. Bertanyalah dengan sopan dan JANGAN memaksa pimpinan harus menjawab pertanyaan Saudara. Ada hal yang bukan rahasia bagi perusahaan atau pribadi tertentu tapi bisa sangat sensitif bagi yang lain.

Mengenai Kuesioner:

Pernyataan 1 - 6 tentang gaya kepemimpinan transaksional
Pernyataan 7 - 27 tentang gaya kepemimpinan transformasional
Pernyataan 28 - 40 tentang persepsi pimpinan tentang pemberdayaan (empowerment)
Pernyataan 41 - 47 tentang persepsi pimpinan akan stress kerjanya
Pernyataan 48 - 56 tentang persepsi pimpinan akan kinerjanya
Pernyataan 41, 49, 50, 54 diberi tanda (R). Tanda itu berarti Reverse sehingga jika dijawab Sangat Setuju harus dihitung Sangat Tidak Setuju atau kalau dijawab Tidak Setuju berarti harus dihitung Setuju.

TUGAS:

Buatlah satu makalah MAKSIMAL 5 halaman tentang kepemimpinan. (ingat: hasil wawancara dan kuesioner hanya dijadikan lampiran dari makalah tersebut.) Kuesioner dapat diambil pada ketua kelas atau foto copy dari teman yang sudah memilikinya. Semua tugas dikumpulkan bersamaan dengan lembar jawaban UAS. Terima Kasih.

Akuntansi, Analisis Keuangan, dan Pendanaan Bisnis (Bahan Diskusi XI Pengantar Bisnis)

Tujuan bab 15  dan 16  ini adalah menjelaskan:

1. Proses pelaporan keuangan seperti apa yang dapat digunakan
2. Bagaimana memastikan bahwa laporan keuangan itu sudah akurat
3. Bagaimana memanfaatkan informasi dari laporan keuangan untuk meningkatkan kinerja bisnis
4. Bagaimana menilai kondisi keuangan suatu bisnis
5. Tipe debt financing apa yang dapat digunakan untuk memperoleh pendanaan bisnis
6. Tipe equty financing apa yang dapat digunakan untuk memperoleh pendanaan bisnis
7. Apakah harus menerbitkan sekuritas untuk memperoleh pendanaan bisnis
8. Apakah harus menggunakan leasing untuk mendanai pengadaan fasilitas dalam bisnis
9. Komposisi debt dan equty seperti apa yang dapat digunakan untuk pendanaan suatu bisnis
10. Tindakan-tindakan apa saja yang bisa dilakukan jika gagal dalam membayar hutang

Bahan Diskusi:

Setelah membaca materi tersebut, apa yang menarik atau sebaliknya masih membingungkan pada pembahasan tersebut. Selamat  Berdiskusi ……

Prinsip-Prinsip Kompensasi Berdasarkan Kinerja (Bahan Diskusi 18 Nopember 2013)

(Diringkas dari: Wiscombe, Janet. 2001. Can pay for performance really work?. Workforce Management, 80, 8: 28 – 34)

Pemberian kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance) dalam suatu organisasi dapat diwujudkan apabila:

1. Sistem tersebut dirancang untuk keberhasilan seluruh organisasi 
2. Pekerja dapat mengetahui kinerja seperti apa yang harus dicapainya untuk mendapatkan insentif
3. Seluruh organisasi dilibatkan
4. Pekerja tahu apa yang diharapkan organisasi dengan penerapan system tersebut
5. Ada komitmen dari organisasi untuk melatih dan mengembangkan pekerja agar mencapai standar yang diharapkan

Sistem tersebut justru akan mudah gagal, apabila:

1. Sistem tersebut menempatkan pekerja pada kondisi saling menjatuhkan antara yang satu dengan yang lain.
2. Sistem tersebut menekankan pada satu capaian tertentu yang memungkinkan pekerja melakukan kecurangan atau mengabaikan pekerjaan lainnya. (ketika penekanan pada jumlah perbaikan yang dilakukan maka pekerja akan cenderung merekomendasikan perbaikan yang sebenarnya tidak perlu pada pelanggan).
3. Sistim tersebut sangat subjektif

Ada 6 prinsip yang harus diperhatikan agar Sistem Kompensasi Berdasarkan Kinerja dapat dilaksanakan, yaitu

1. Kesuksesan bergantung pada kemauan pimpinan atau manager secara individual untuk membuat penilaian yang objektif pada karyawannya.
2. Manager harus mau membedakan dengan jelas kinerja yang diharapkan organisasi dengan kinerja yang sebaliknya.
3. Sistem berbasis kompetensi harus dipakai untuk mengukur kinerja individu bukan berdasarkan perilaku-perilaku tertentu yang ditetapkan oleh organisasi
4. Sistem harus selalu dievaluasi dan ditindaklanjuti.
5. Rencana penerapan suatu system harus dikomunikasikan dengan jelas, terus-menerus, dan dengan sederhana (mudah dipahami)
6. Kesuksesan penerapan sitem tersebut sangat bergantung pada pelatihan, peneguhan kembali, dan komitmen organisasi secara keseluruhan.

Bahan Diskusi:

Dari 6 Prinsip yang harus diperhatikan agar dapat mewujudkan kompensasi berdasarkan kinerja tersebut, manakah yang menurut Saudara lebih mudah untuk diimplementasikan dan sebaliknya prinsip manakah yang paling sulit diimplementasikan? Jelaskan pilihan Saudara.

Catatan:

Berhubung ada tugas mendadak dari fakultas, kuliah tanggal 18 Nopember 2013 dipindahkan pada hari Sabtu, tanggal  23 Nopember 2013 mulai jam 08.00. Ruang Kuliah akan diumumkan lebih lanjut atau dapat ditanyakan pada petugas administrasi fakultas. Mohon maaf atas ketidakyamanan ini.

Dasar-Dasar Struktur Organisasi (Bahan Diskusi 19 Nopember 2013)

Diringkas dari buku Perilaku Keorganisasian (Robins) dan beberapa sumber tambahan lainnya

(julius runtu)

1.      Pengantar: Suatu Gambaran Umum Struktur Organisasional

Setiap organisasi memiliki tujuan yang ingin dicapai serta bagian-bagian yang memungkinkan tujuan itu dapat dicapai. Struktur organisasi merupakan salah satu features organisasi yang digunakan untuk mengendalikan atau membedakan bagian-bagiannya (Gibson, Ivancevich, & Donnely, 1997). Pengadopsian struktur yang tepat akan sangat bermanfaat bagi organisasi. Untuk memungkinkan hal itu, perhatian pada apa yang membentuk suatu struktur atau determinan struktur organisasi menjadi sangat relevan.

Penelitian empiris tentang determinan struktur telah dimulai oleh kelompok Aston, antara lain Pugh, Hickson, Hinings, dan Turner (1968). Mereka mengemukakan adanya 4 determinan (penentu) dan 6 dimensi struktur. Keempat determinan itu– ukuran, teknologi, ketakpastian lingkungan, dan kompleksitas –  senantiasa dirujuk dalam pembahasan tentang struktur.

           Ukuran (size) berdampak pada peningkatan diferensiasi struktural, berhubungan secara negatif dengan sentralisasi, serta berhubungan secara positif dengan formalisasi dan komponen administratif (Pfeffer, 1982). Semakin besar suatu organisasi, maka akan semakin terdiferensiasi. Sebab, organisasi itu akan cenderung mempertahankan keuntungan dengan meningkatkan spesialisasi (Miller & Droge, 1986; Paramita,  2001).  Di lain pihak, peningkatan ukuran suatu organisasi akan mengakibatkan kesulitan koordinatif sehingga  mendorong pengadopsian alat seperti kontrol, standar peraturan dan kebijakan, serta prosedur formal. Hal itu membatasi kebebasan pengambilan keputusan pada manajemen level lebih rendah dan mengijinkan pendelegasian otoritas secara lebih sistematik (Blau & Schoenherr, 1971, dalam Miller & Droge, 1986).

Teknologi merupakan alat, perlengkapan atau material; pengetahuan dan keahlian untuk menggunakannya; dan mekanisme koordinatif serta pola aktivitas yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi (Jelinek, Litterer, & Miles, 1981). Para peneliti Aston membangun suatu dimensi teknologi yang disebut workflow integration yaitu perluasan pada aliran pekerjaan yang terotomatisasi, saling tergantung, dapat diukur, dan dapat diadaptasi untuk tujuan yang lain. Mereka menemukan bahwa dimensi ini berhubungan secara moderat terhadap formalisasi, sentralisasi otoritas, dan ukuran komponen suportif (Pugh et al., 1968). Miller dan Droge (1986) mengemukakan bahwa kelompok Aston (yaitu: Pugh et al., 1968, 1969; Hickson et al., 1969) yang pertama melakukan investigasi  atas dampak  teknologi terhadap struktur. Meskipun demikian, gagasan ini sebenarnya telah dikemukakan sebelumnya oleh Woodward (1965) dan Thompson (1967). Mereka berpendapat bahwa teknologi memiliki pengaruh penting terhadap kompleksitas struktural, penggunaan kontrol dan alat integratif, serta sentralisasi otoritas.

Meskipun teknologi tidak tampak memiliki dampak yang konsisten terhadap struktur (Donaldson, 1976), terdapat hasil signifikan yang tersebar dalam penelitian-penelitian terdahulu tentang dampak teknologi terhadap struktur  (Miller & Droge, 1986).  Oleh karena itu, teknologi tetap penting dimasukkan dalam suatu model untuk memprediksi struktur.

Woodward (1965) mengemukakan bahwa organisasi dalam industri proses akan lebih terdesentralisasi daripada organisasi dalam large batch dan yang memproduksi produk secara masal. Sebab, level teknologi yang digunakan dalam industri proses lebih tinggi/rumit dibandingkan dengan yang digunakan dalam industri dengan produk masal. Semakin tinggi level teknologi yang digunakan organisasi, maka semakin terdesentralisasi organisasi itu (Martinson & Martinson, 1994). Hal itu disebabkan pimpinan organisasi semakin sulit untuk menguasai sendiri pengoperasian teknologi yang digunakan dalam organisasi.

Salah satu faktor lain yang ikut menentukan struktur dan semakin banyak diteliti adalah ketakpastian (Miller & Droge, 1986). Ketakpastian lingkungan merupakan suatu ketakmampuan individual untuk memprediksi suatu lingkungan organisasional secara akurat, karena kurangnya informasi atau  ketakmampuan membedakan antara  data yang relevan dan yang tidak relevan (Miliken, 1987, dalam Buchko, 1994). Miller (1993) menambahkan bahwa hal-hal yang tak dapat diprediksi sehubungan dengan organisasi dan lingkungan, memiliki dampak terhadap kinerja perusahaan.

Para peneliti (Burn & Stalker, 1961, dalam Miller & Droge, 1986; Laurence & Lorsch, 1967; Thompson, 1967;  Lorsch, 1977; Milles, Morgan, Govin, & Heeley, 2000) menunjukkan pentingnya dimensi ketakpastian. Mereka mengkaitkan dimensi ketakpastian itu dengan level dan perubahan yang tak dapat diprediksi dalam selera konsumen, perilaku kompetitif, teknologi, sumber suplay, dan lain-lain. Dimensi ketakpastian yang tinggi akan membuat suatu pekerjaan administratif menjadi lebih kompleks dan tidak rutin sehingga mensyaratkan suatu struktur yang kurang terformalisasi dan lebih fleksibel.

Dalam perspektif teori kontigensi, organisasi yang memiliki kontigensi yang sama akan menunjukkan struktur organisasi yang sama (Duncan, 1979). Struktur organisasi ditentukan oleh lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal meliputi lingkungan tempat organisasi beroperasi. Lingkungan internal meliputi ukuran organisasi dan teknologi yang digunakan. Dalam kenyataan, organisasi yang memiliki kontigensi yang sama tidak selalu memiliki struktur organisasi yang sama tetapi berbeda. Perbedaan itu dapat dijelaskan secara historis (Lewin & Stephens, 1994). Ilmu manajemen dibentuk dari berbagai sub-disiplin. Spesialis dalam perilaku organisasional secara umum mempelajari/menguji fenomena level makro; teoris organisasi berkonsentrasi pada fenomena level mikro; interaksionis mengenali/memahami bahwa features organisasional sering dipengaruhi oleh respon psikologikal individu.

Oleh karena itu, lingkungan eksternal dan internal organisasi tidak cukup untuk  menjelaskan determinan struktur organisasi. Lewin dan Stephens  (1994)  mengemukakan perlunya menambahkan  karakteristik pimpinan sebagai determinan struktur organisasi. Karakteristik pimpinan mencakup latar belakang pimpinan, perilaku pimpinan, dan demografi pimpinan (Lewin & Stephens, 1994). Penambahan karakteristik pimpinan sebagai determinan struktur organisasi, mendukung penelitian yang telah dilakukan Miller dan Droge (1986). Mereka menemukan bahwa determinan psikologikal lebih banyak berpengaruh terhadap struktur organisasi daripada determinan tradisional. Hal itu terjadi terutama pada perusahaan kecil-menengah dan perusahaan yang masih muda. Miller dan Droge (1986), yang telah mengeksplorasi hubungan  antara kepribadian pemimpin dan berbagai fenomena level makro (George, 1992), menggunakan variabel kebutuhan untuk berprestasi (nAch) pemimpin sebagai variabel psikologikal. Penelitian mereka menunjukkan bahwa  kepribadian manajer/pemimpin mempengaruhi struktur organisasi dan bukan sebaliknya (Entrialgo, Fernandez, & Vazque, 2000). Runtu & Handoko (2004) yang meneliti 50 UKM terbaik versi Accenture dan Majalah SWA untuk tahun 2000, 2001, dan 2002,  menunjukkan dukungan atas pengaruh pemimpin dalam menentukan struktur organisasi. Kepribadian pemimpin  (internal locus of control dan needs for achievement) terbukti berpengaruh terhadap pemilihan suatu struktur dalam suatu organisasi. 

2.      Apakah Struktur Organisasi itu

            Struktur organisasi menunjukkan bagaimana tugas pekerjaan secara formal dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan dalam suatu organisasi. Ada 6 elemen yang perlu diperhatikan manajer dalam merancang struktur organisasi, yaitu:

2.1.  Spesialisasi Kerja: mendeskripsikan sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan yang terpisah-pisah.

2.2.  Departementalisasi: dasar yang dipakai dalam pengelompokkan pekerjaan sehingga tugas yang sama/mirip dapat dikoordinasikan.

2.3.  Rantai Komando: garis tidak putus dari wewenang yang terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa.

2.4.  Rentang Kendali: jumlah bawahan yang dapat diatur oleh manajer secara efektif dan efisien.

2.5.  Sentralisasi dan Desentralisasi: tingkat di mana pengambilan keputusan dipusatkan atau tidak dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi.

2.6.  Formalisasi: tingkat di mana pekerjaan dalam organisasi dibakukan.

3.      Desain Organisasional yang Umum: desain yang lasim digunakan.

3.1.  Struktur Sederhana: tingkat departementalisasinya rendah, rentang kendali lebar, wewenang terpusat pada satu tangan, dan formalisasi kecil.

3.2.  Birokrasi: tugas-tugas rutin dengan spesialisasi tinggi, formalisasi tinggi, departementalisasi tinggi, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.

3.3.  Struktur Matriks: struktur yang menciptakan dua garis wewenang dengan menggabungkan departementalisasi produk dan fungsional.

4.      Pilihan Desain Baru

4.1.  Struktur Tim

Karakteristik utama dari struktur tim adalah memecah-mecah penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan sampai tingkat tim. Konsekuensi bagi karyawan adalah mereka harus mennjadi generalis sekaligus spesialis.

            Keuntungan struktur ini: struktur tim saling melengkapi sehingga dapat mencapai efisiensi seperti pada birokrasi dan sekaligus mendapatkan keluwesan karena berbentuk tim-tim kecil.

4.2.  Organisasi Virtual/Jaringan/Modular

Merupakan organisasi inti kecil yang menggunakan sumber daya dari luar bagi fungsi-fungsi bisnis utama. Organisasi virtual sangat tersentralisasi dan dengan sedikit atau tanpa departementalisasi.

4.3.  Organisasi Tanpa Tapal Batas

Merupakan organisasi yang menghapuskan rantai perintah, mempunyai batas rentang pengawasan, dan mengganti departemen dengan tim yang diberi kekuasaan. Organisasi ini melibatkan tim hirarkis silang, praktek pengambilan keputusan partisipatif, dan penggunaan penilaian kinerja 360 derajat.

5.      Mengapa Sttruktur-Struktur itu Berbeda

Dua model desain organisasi yang ekstrim adalah model mekanistik dan model organik. Model mekanistik diwakili oleh model birokrasi yang mana memiliki departementalisasi kaku, rantai perintah yang jelas, rentang kontrol yang terbatas,  serta tingkat sentralisasi dan formalisasi yang tinggi. Model organik diwakili oleh organisasi tanpa tapal batas yang mana memilik struktur yang datar, menggunakan tim lintas fungsi dan tim lintas hirarki, arus informasi yang bebas, rentang perintah yang lebar, tingkat desentralisasi tinggi, dan tingkat formalisasi yang rendah.

Perbedaan struktur organisasi disebabkan oleh adaya perbedaan-perbedaan sehubungan dengan:

5.1.  Strategi

·         Strategi inovasi akan menyebabkan organisasi mengadopsi struktur yang organik

·         Strategi minimisasi biaya akan menyebabkan organisasi mengadopsi struktur yang mekanik.

·         Strategi imitasi akan menyebabkan organisasi mengadopsi struktur gabungan antara organik dan mekanik yang mana  dilakukan kontrol yang ketat pada aktivitas langsung dan perluasan kontrol hanya pada bagian-bagian tertentu.

5.2.  Ukuran Organisasi

Semakin besar ukuran suatu organisasi akan cenderung mengadopsi struktur yang mekanistik: cenderung pada  lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, dan tingkat pembakuan/formalisasi yang lebih tinggi.

5.3.  Teknologi

Semakin rumit teknologi yang digunakan maka akan berdampak pada semakin organik desain struktur organisasi tersebut. Meskipun demikian, dampak tersebut dimoderasi oleh tingkat formalisasi yang ada pada organisasi tersebut.

5.4.  Lingkungan

Semakin tidak pasti suatu lingkungan (kapasitas, volatilitas, dan kerumitannya tinggi) maka organisasi cenderung mengadopsi struktur yang organik.

6.      Rancangan Organisasi dan Perilaku Karyawan

Hubungan struktur organisasi dengan perilaku karyawan yang paling umum dikenal adalah struktur yang organistik akan membuat karyawan lebih puas. Sedangkan struktur yang mekanistik memungkinkan peningkatan produktivitas karyawan karena efek spesialisasi yang tinggi pada model tersebut tetapi berpengaruh buruk terhadap kepuasan karyawan. Meskipun demikian, hubungan tersebut masih dipengaruhi oleh perbedaan-perbedaan individual yang ada pada karyawan sehingga kesimpulan itu tidak dapat digenenerilasikan tanpa memperhatikan keadaan individu karyawan.

7.      Implikasi bagi Manajer

Manajer perlu menyadari bahwa struktur organisasi aktual yang ada  sering tidak dipersepsi secara tepat oleh karyawan. Para karyawan dapat memiliki model implisit dari struktur organisasi sebagai hasil persepsi mereka sendiri yang sering sangat berbeda dengan srtruktur yang sebenarnya tetapi model implisit itulah yang justru mempengaruhi perilaku mereka.

Catatan: Karena ada tugas dari Jurusan: Kuliah tanggal 19 Nopember 2013 ditiadakan. Kelas Pengganti akan dirundingkan di kelas berikutnya. Terima Kasih

Bahan Diskusi:

Setelah membaca materi tersebut, apa yang menarik atau sebaliknya masih membingungkan pada pembahasan tersebut. Selamat  Berdiskusi ……

Menciptakan, Mendistribusikan, dan Mempromosikan Suatu Produk (Bahan Diskusi X Pengantar Bisnis)

Tujuan bab 12, 13,  dan 14  ini adalah menjelaskan:

1. Bagaimana mempertahankan suatu produk melampaui siklus hidup produk (PLC) tersebut.
2. Tipe-tipe konsumen seperti apa yang menjadi target untuk setiap produk.
3. Bagaimana menciptakan suatu produk baru
4. Bagaimana membuat produk berbeda dengan pesaing
5. Berapa harga yang akan dikenakan pada setiap produk
6. Tipe kebijakan diskon apa yang dapat diimplementasikan
7. Apa bentuk distribusi yang paling optimal untuk suatu produk
8. Cakupan pasar seperti apa yang paling optimal untuk suatu produk
9. Bagaimana meningkatkan distribusi suatu produk
10. Bagaimana mengoptimalkan peran pengecer untuk meningkatkan penjualan suatu produk
11. Bagaimana mengoptimalkan peran grosir untuk meningkatkan penjualan suatu produk
12. Apakah perlu menangani penjualan langsung untuk suatu produk
13. Bagaimana mempromosikan manfaat suatu produk
14. Tipe iklan seperti apa yang dapat digunakan untuk promosi
15. Jenis-jenis promosi apa yang dapat digunakan selain iklan
16. Bagaimana menggunakan public relation untuk mempromosikan produk
17. Strategi Bauran Promosi seperti apa yang dapat digunakan untuk mempromosikan suatu produk.

Bahan Diskusi:

Setelah membaca materi tersebut, apa yang menarik atau sebaliknya masih membingungkan pada pembahasan tersebut. Selamat  Berdiskusi ……

Mengelola SDM dalam Bisnis (Bahan Diskusi IX Pengantar Bisnis)

Tujuan bab 10 dan 11  ini adalah menjelaskan:

1. Bagaimana karyawan yang termotivasi dapat meningkatkan nilai suatu bisnis
2. Bagaimana cara memotivasi karyawan
3. Bagaimana memotivasi karyawan yang tidak puas
4. Bagaimana mengupayakan kepuasan kerja karyawan
5. Bagaimana merekrut karyawan dengan efektif
6. Kriteria yang digunakan dalam merekrut karyawan baru
7. Bagaimana mengupayakan kesempatan/peluang yang sama bagi semua karyawan
8. Tipe kompensasi apa yang harus diberikan pada para karyawan
9. Bagaimana memastikan bahwa karyawan telah memiliki keterampilan yang cukup untuk pekerjaan mereka
10. Proses seperti apa yang perlu dilakukan untuk mengevaluasi kinerja karyawan.

Bahan Diskusi:

Setelah membaca materi tersebut, apa yang menarik atau sebaliknya masih membingungkan pada pembahasan tersebut. Selamat  Berdiskusi ……

Menghindari Kesalahan Umum dalam Penilaian Kinerja ( Bahan Diskusi 4 November 2013)

Bahan Bacaan:

Allan, Peter. 1992. Avoiding Common Pitfalls in Performance Appraisal. Industrial Management, 34 (6): 30-32

Penilaian kinerja umumnya dilihat sebagai salah satu fungsi manajemen yang sangat penting karena memberikan informasi yang sangat dibutuhkan dalam berbagai keputusan manajerial  suatu organisasi. Ketidakpuasan tentang system penilaian kinerja hampir selalu terkait dengan bagaimana system itu disusun dan bagaimana system itu diterapkan. Untuk menghindari beberapa jebakan umum yang terjadi dalam penyusunan maupun penerapan  suatu system penilaian kinerja, Allan (1992) merekomendasikan beberapa hal berikut ini:

1. Susun suatu standard kinerja yang jelas dan objektif untuk membantu supervisor dalam membuat penilaian dan  komunikasikan kepada bawahan tentang apa yang diharapkan/dinilai dari mereka. Sedapat mungkin bawahan dilibatkan dalam penyusunan standard kinerja tersebut. Keterlibatan karyawan dalam penyusunan akan sangat membantu tersusunnya suatu system penilaian yang dapat diterima oleh semua anggota organisasi.
2. Latih penilai dan yang dinilai terkait filosofi, tujuan, dan prosedur system penilaian.
3. Berkan panduan pada penilai tentang bagaimana memberi penilaian yang paling tepat dan sesuai.
4. Dorong manjemen lini/supervisor untuk terus melatih dan mendampingi penilai dalam memberi penilaian yang paling sesuai dan terus semangati mereka agar berperilaku sebagaimana seorang penilai (obyektif, fair, dll)
5. Latih penilai terkait bagaimana mempersiapkan dan melaksanakan wawancara penilaian kinerja. Buatlah pelatihan secara periodic sebagai refreshing penilai karena mereka cenderung kehilangan keterampilan mereka ketika keterampilan itu jarang digunakan.
6. Berikan panduan pada yang dinilai dalam persiapan mereka untuk menghadapi penilaian
7. Staf HRD bekerja sama dengan supervisor selalu melakukan monitoring terhadap system penilaian yang telah dimiliki untuk mengidentifikasi masalah yang mungkin muncul dalam system  penilaian kinerja

 Bahan Diskusi:

Menurut Saudara, dari 7 hal yang direkomendasikan oleh Allan (1992) tentang bagaimana menghindari jebakan yang umum muncul dalam penyusunan dan penerapan suatu sistem penilaian kinerja, hal manakah yang paling menentukan keberhasilan suatu sistem penilaian jika hal tersebut dilakukan? Sebaliknya, hal manakah yang dampaknya tidak terlalu besar seandainya hal itu tidak dilakukan? Jelaskan pilihan Saudara. Selamat Berdiskusi....