SELAMAT DATANG

Blog ini dibuat terutama sebagai sarana diskusi para mahasiswa. Terima kasih atas pengertiannya.....
Postingan tentang BAHASA TOMBULU telah disatukan pada blog: bahasatombulu.blogspot.com
Tugas wawancara pebisnis dipostingkan pada blog: kuraberbisnis.blogspot.com

Sabtu, 16 April 2016

Mengapa Sulit Melakukan Perubahan



Bahan Bacaan: McPeat, Sean. 2010. Managing through change. Ebook: MTD Training &  Bookboon.com

Perubahan merupakan suatu hal yang niscaya bagi individu maupun organisasi. Pada jaman Yunani Kuno, Socrates telah mengemukakan bahwa hanya satu yang pasti di dunia ini yaitu bahwa semua itu berubah. Meskipun demikian, perubahan lebih mudah  diucapkan daripada diterapkan. Mengapa demikian?
Pepatah yang sering dirujuk terkait perubahan memang mengatakan bahwa perubahan hanya akan terjadi jika rasa sakit yang disebabkan oleh kondisi saat ini sudah lebih besar dibanding dengan ketakutan (yang berarti rasa sakit juga)  yang muncul ketika meninggalkan kondisi saat ini. Selama ketakutan untuk meninggalkan kondisi saat ini masih lebih besar dibanding dengan kondisi tidak nyaman yang sedang dialami maka perubahan tidak akan terjadi. Pepatah ini benar untuk banyak kasus tapi dalam kasus yang lain, mungkin masih perlu dipertanyakan. Apakah suatu organisasi memiliki rasa sakit yang lebih besar untuk mengubah proses bisnisnya dibanding rasa sakit yang diakibatkan oleh penurunan profit yang sedang dialaminya sehingga organisasi itu tidak berubah?
Persamaan tentang perubahan yang dikemukan oleh McPeat (2010) dapat menjadi salah satu penjelasan terhadap kasus tersebut. Persamaan itu adalah:

Perubahan = Ketidakpuasan akan kondisi saat ini X Kejelasan akan kondisi yang diharapkan X
                                Kemampuan dan cara untuk mencapai kondisi yang diharapkan


Ketika organisasi tahu ingin menjadi apa dan dia mampu untuk mencapainya tetapi dia masih merasa nyaman dengan kondisi saat ini maka perubahan tidak akan terjadi. Demikian juga meski dia sudah tidak nyaman dengan kondisi saat ini tapi dia tidak memiliki kejelasan tentang kondisi yang diharapkan maka perubahan tidak akan terjadi. Dengan kata lain, ketiga hal yang ada di sisi kanan persamaan di atas itu tidak boleh nol (tidak ada). Sebaliknya, organisasi harus berupaya untuk meningkatkan nilai yang ada pada sisi kanan tersebut sehingga perubahan lebih mungkin untuk terwujud.

Bahan Diskusi:

Seorang alumnus mengaku bahwa dia baru saja memutuskan untuk berhenti dari pekerjaan saat ini karena tidak mau dipindah keluar kota. Setelah berbicara panjang lebar dengannya, dapat disimpulkan bahwa dia merupakan seseorang yang takut berhadapan dengan suasana baru.
Menurut Saudara, apa yang harus dia lakukan agar dia dapat berubah dari seseorang yang takut menghadapi sesuatu yang baru menjadi seseorang yang senang menghadapi tantangan (suasana baru)? 
Apa yang bisa Saudara lakukan mulai saat ini agar tidak menghadapi masalah seperti yang dialami alumnus tersebut? 
Selamat berdiskusi…

MOHON PERHATIAN:
Untuk tema ini, baik kelas Senin maupun Kelas Kamis harus menanggapi  bahan diskusi di atas sebelum menanggapi komentar rekan yang lain. Terima kasih

Jumat, 08 April 2016

Pelecehan Seksual di Lingkungan Kerja



Bahan Bacaan: Whitehead, Roy, Pam Spikes, & Brenda Yelvington. 1996. Sexual Harassment in the Office. The CPA Journal, Vol. 66(2): 42-45

Pelecehan seksual dalam lingkungan kerja sering menjadi momok bagi anggota organisasi. Sebab hal itu dapat mengakibatkan perasaan tidak nyaman bahkan dapat berkembang pada trauma yang berkepanjangan bagi mereka yang mengalaminya. Dampak selanjutnya akan terlihat pada penurunan kinerja individu.
Organisasi pada akhirnya akan terdampak terkait penurunan kinerja individu. Tingkat turnover dalam organisasi juga akan meningkat. Selain itu, organisasi dapat menghadapi tuntutan hukum ketika anggota organisasi mempermasalahkannya. Oleh karena itu, organisasi berkewajiban untuk mencegah dan berupaya mengatasi permasalahan itu jika telah terjadi.
Ada dua jenis pelecehan seksual yang umumnya terjadi, yaitu:

  1. Quid pro quo: suatu kondisi dimana individu memperoleh sesuatu dalam organisasi dengan diminta untuk melakukan tindakan seksual terhadap mereka yang dapat memberi yang dibutuhkan individu tersebut.
  2. Hostile Environment: lingkungan kerja yang dipersepsi oleh individu sebagai lingkungan yang “bermusuhan” sehingga individu merasa tidak nyaman antara lain karena gender yang dimilikinya. Pada jenis pelecehan ini, pelaku tidak terbatas pada mereka yang memiliki power lebih dalam organisasi tapi dapat dan bahkan lebih banyak disebabkan oleh rekan kerjanya sendiri.
Untuk mencegah dan mengatasi pelecehan seksual di lingkungan kerja, Whitehead, Spikes, & Yelvington (1996) mengemukakan beberapa hal yang harus dilakukan organisasi, yaitu:

  • Organisasi harus memiliki peraturan yang ketat terkait pelecehan seksual
  • Semua anggota organisasi diberi hard copy peraturan tersebut serta diberi penjelasan tentang peraturan tersebut
  • Prosedur pengaduan harus memungkinkan individu untuk dapat melaporkan ke pihak lain yang tidak terkait dengan tindakan tersebut
  • Organisasi harus melakukan tindakan perbaikan ketika melakukan investigasi, menjamin kerahasiaan mereka yang terlibat terutama yang menjadi korban.

Bahan Diskusi:

Menurut Saudara, apakah yang dapat dilakukan oleh organisasi dan anggota organisasi untuk mencegah dan mengatasi (jika sudah terjadi) pelecehan seksual di lingkungan kerja?
Selamat Berdiskusi

Jumat, 01 April 2016

Mengkritisi Teori Z



Kesenjangan produktivitas antara perusahaan Jepang dan Amerika yang semakin besar mendorong para peneliti untuk berupaya mencari penyebabnya. Richard Johnson dan William Ochi dari Graduate School of Business at Standford University mempublikasikan sebuah artikel dalam Havard Business Review pada tahun 1974 yang menyoroti persoalan kesenjangan produktivitas tersebut. Artikel yang berjudul: “Made in America under Japanese Management” mensinyalir bahwa perbedaan produktivitas yang mana perusahaan Jepang lebih baik dengan Amerika bukan disebabkan oleh teknologi dan mesin perusahaan Jepang yang lebih baru serta tenaga kerja yang lebih murah yang menyebabkan peningkatan produktivitas tersebut. Ouchi juga meski tidak menyangkal 100% factor-faktor tersebut tapi ia mengklaim bahwa penyebab utama perbedaan produktivitas itu adalah gaya manajemen berbeda yang digunakan oleh perusahaan Jepang dan perusahaan Amerika.
William Ouchi merupakan pencetus Teori Z. Teori ini sudah banyak diadopsi oleh  perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat dan Jepang. Teori Z menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, senang dan merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian, karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien sehingga berdampak pada peningkatan produktifitas dalam suatu organisasi.
Ciri-ciri organisasi yang menerapkan manajemen dengan mendasarkan pada Teori Z adalah:
1.         Lifetime Employment
2.         Slow Evaluation and Promotion
3.         Non Specialized Career Path
4.         Implicit Control Mechanism
5.         Concensual Decision Making
6.         Collective Responsibility
7          Wholistic Concern

1. Lifetime Employment

Orang Jepang cenderung bekerja seumur hidup dalam suatu perusahaan saja dan tidak berpikiri untuk pindah ke perusahaan lain. Mereka hanya akan pindah jika mengalami suatu hal yang sungguh-sungguh luar biasa. Dari pihak perusahaan, mereka jarang melakukan pemutusan hubungan kerja. PHK hanya dilakukan jika karyawan melakukan tindakan criminal, anarkis atau amoral. Jika mengalami masalah, perusahaan lebih cenderung untuk menurunkan upah dibanding harus memberhentikan karyawan.

2. Slow Evaluation and Promotion
Promosi cenderung berlangsung lambat tapi hal itu tidak bermasalah bagi karyawan Jepang karena mereka bekerja seumur hidup dalam perusahaan tersebut. Pada tahun-tahun awal karir, karyawan Jepang tidak memiliki posisi karir yang berarti sampai sekitar 10 tahun masa kerja mereka. Penetapan gaji tidak didasarkan pada kinerja mereka tapi pada rumus rata-rata kinerja seluruh karyawan.

3. Non Specialized Career Path
Manajemen Jepang tidak mengatur karyawannya dalam satu jenjang karir yang spesifik. Umumnya mereka melakukan Job Rotasi sehingga karyawan dapat berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain sehingga dia tidak hanya menguasai satu bidang secara spesifik. Dampak positif dari kebijakan tersebut adalah karyawan tahu kesulitan yang dialami bagian lain karena mereka pernah bekerja pada bagian tersebut. Akibatnya, mereka dapat melakukan diskusi antar departemen dengan baik sehingga dapat menemukan solusi yang tepat untuk masalah yang dihadapi.

4. Implicit Control Mechanism
Manajemen Jepang lebih menerapkan system control yang tersirat atau melekat. Kontrol tidak dibuat secara tertulis dengan tujuan agar karyawan dapat juga berpeluang untuk melakukan control atas dirinya sendiri

5. Concensual Decision Making
Pengambilan keputusan dalam perusahaan Jepang selalu didasarkan pada keputusan bersama. Hal itu berdampak pada munculnya kesan bahwa perusahaan Jepang itu lambat dalam pengambilan keputusan. Akan tetapi, keefektifan pengambilan keputusan dalam perusahaan Jepang sangat tinggi karena apa yang diputuskan telah disetujui bersama sehingga lebih mudah dalam pengimplementasiannya.

6. Collective Responsibility
Manajemen Jepang tidak mendorong munculnya “Super Star” dalam organisasinya. Mereka justru mendorong munculnya tim-tim super karena bagi mereka tanggung jawab suatu keberhasilan ataupun kegagalan merupakan tanggung jawab bersama dan bukan sekedar tanggung jawab individu-individu tertentu.

7. Wholistic Concern
Manajemen Jepang melihat karyawannya sebagai manusia seutuhnya yang mana tidak bisa dilepaskan dari ikatan-ikatan di luar ikatan kerja. Oleh karena itu, manajemen Jepang memberi kesempatan kepada karyawannya untuk bergabung dalam ikatan-ikatan informal di luar ikatan kerja. Perusahaan Jepang juga memberi perhatian khusus kepada keluarga karyawan melalui berbagai acara perusahaan yang melibatkan anggota keluarga karyawan.

BAHAN DISKUSI:

Teori Z telah muncul hampir setengah abad yang lalu. Berbagai analisis baik mendukung maupun menentang teori ini telah banyak dilakukan oleh para akademisi maupun praktisi.

  1. Menurut analisis Saudara, apakah teori Z masih relevan untuk diimplementasikan dalam organisasi saat ini? 
  2. Apakah saran Anda terkait dengan ketujuh prinsip teori Z agar prinsip tersebut tetap relevan pada situasi dan kondisi organisasi saat ini?
Selamat berdiskusi…

Sabtu, 05 Maret 2016

Mengupayakan Lingkungan Kerja yang Produktif



Bacaan: Webber,  Jon K., Elliot Ser, & Gregory W. Goussak. 2015. Work habits as positive and negative influence on workplace productivity. Global Journal of Business Research, Vol. 9(1): 39-48

Webber, dkk (2015) mengidentifikasi adanya kebiasaan-kebiasaan baik positif maupun negative yang ada dalam suatu organisasi. Kebiasaan-kebiasan itu berpengaruh terhadap produktifitas lingkungan kerja. Kebiasaan positif akan membuat lingkungan kerja menjadi lebih produktif dan sebaliknya kebiasaan  negative berakibat pada kurang produktifnya lingkungan kerja tersebut.
Berdasarkan survey pada 42 eksekutif senior pada 14 industri yang berbeda, Webber, dkk (2015) mengidentifikasi 11 kategori kebiasaan yang berpengaruh terhadap lingkungan kerja yang produktif. Kategori yang menduduki ranking pertama adalah SIKAP. Kebiasaan positif terkait sikap itu, antara lain:

  1. Perhatian pada detil
  2. Kerja sama dengan rekan
  3. Keingintahuan
  4. Antusiasme
  5. Kerja keras
  6. Inisiatif
  7. Keterbukaan pada ide yang lain
  8. Kebanggaan atas pekerjaan
  9. Menghargai yang lain
  10. Rasa humor
  11. Keinginan untuk terus belajar
  12. Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan

Bahan Diskusi:

Andai Saudara manajer HRD, manakah dari sikap-sikap di atas yang akan Saudara prioritaskan untuk terwujud di lingkungan kerja Saudara agar lingkungan kerja menjadi lebih produktif? (boleh pilih lebih dari satu). Bagaimana Saudara akan mengupayakan agar sikap tersebut dapat dimiliki para karyawan di lingkungan kerja Saudara? Selamat berbagi dan berdiskusi........

Sabtu, 27 Februari 2016

Menghadapi Karyawan Yang Tak Bisa Diselamatkan



Bahan Bacaan: Christie, Betsy & Brian H. Kleiner. 2000. When is an employee unsalvageable? Equal Opportunities International, Vol. 9(6/7): 40-44.
Hampir semua perusahaan mengalami kondisi di mana ada karyawan yang berkinerja buruk. Berbagai upaya telah dicoba untuk membantu karyawan tersebut agar dapat berkinerja lebih baik. Akan tetapi, perubahan terkait kinerja karyawan tersebut belum terlihat. Akibatnya, karyawan itu tampak sebagai karyawan yang tak bisa diselamatkan.
Permasalahan ini tentu menjadi rumit bagi organisasi yang memiliki biaya turnover yang tinggi. Merekrut karyawan baru dan melatihnya termasuk besar. Demikian juga dengan biaya terminasi (semua biaya yang harus dikeluarkan ketika karyawan di PHK) cukup tinggi dalam organisasi tersebut. Akan tetapi, jika organisasi tersebut membiarkan saja maka organisasi mengalami kerugian serta bertindak tidak fair dengan karyawan lain yang berkinerja baik.

Bahan Diskusi:

Andai Saudara Manajer HRD pada organisasi yang digambarkan di atas, langkah-langkah apa yang akan Saudara lakukan untuk menghadapi karyawan yang tampak tak bisa diselamatkan tersebut? Selamat berdiskusi….