SELAMAT DATANG

Blog ini dibuat terutama sebagai sarana diskusi mahasiswa Fakultas Bisnis Unika Widya Mandala Surabaya. Terima kasih atas pengertiannya.....
Postingan tentang BAHASA TOMBULU telah disatukan pada blog: bahasatombulu.blogspot.com
Tugas wawancara pebisnis dipostingkan pada blog: kuraberbisnis.blogspot.com

Sabtu, 17 Mei 2014

Mengukur Keefektifan Pengelolaan SDM dalam Organisasi (Bahan Diskusi X MSDM II)

Kita telah menyelesaikan pembahasan tentang pokok-pokok dalam pengelolaan SDM dalam organisasi. Pemahaman dan penerapan konsep-konsep MSDM tersebut "tidak otomatis" menjadikan pengelolaan SDM menjadi efektif dalam suatu organisasi. Kita harus terus menerus melakukan evaluasi untuk melihat apakah praktek-praktek MSDM yang telah kita jalankan sudah efektif atau belum.
Untuk mengetahui keefektifan pengelolaan SDM tersebut, kita dapat menggunakan 3 alat, yaitu:
  1. Riset MSDM
  2. Audit MSDM
  3. Metrik MSDM

Bahan Diskusi:

Dari ketiga alat tersebut di atas:,
  1. Manakah yang menurut Saudara paling mudah untuk dilakukan?
  2. Manakah yang paling sulit untuk dilakukan?
  3. Manakah yang paling efektif untuk mengetahui keefektifan pengelolaan SDM dalam suatu organisasi?
Selamat berdiskusi dan selamat mempersiapkan UAS. Jangan lupa tugas wawancara dikumpulkan bersamaan dengan lembar jawaban UAS. Pertanyaan wawancara kurang lebih sama dengan pertanyaan waktu UAS tapi silahkan dimodifikasi  karena yang diwawancara sekarang adalah karyawan yang punya bawahan minimal 10 orang.

Sabtu, 10 Mei 2014

Masalah terkait Pengembangan Sistem Informasi SDM (Bahan Diskusi IX MSDM II))



Sumber: Targowski, Andrew S. & Satish P. Deshpande. 2001. The Utility and Selection of an HRIS. Advances in Competitiveness Research . Vol. 9 (1): 42- 55

Perusahaan yang ingin berhasil dalam lingkungan yang kompetitif saat ini harus menggunakan teknologi informasi untuk mengelola sumber daya manusia secara efektif .Teknologi informasi dapat membuat dampak yang luar biasa pada fungsi sumber daya manusia . Hal ini memungkinkan perusahaan untuk menyimpan dan mengambil sejumlah besar informasi secara cepat dan efisien . Tidak hanya duplikasi pekerjaan dihilangkan , tetapi juga berbagai proses yang efisien dan menjadi lebih efisien . Staf HR dapat menghabiskan lebih sedikit waktu pada masalah administrasi sehari- hari , dan lebih banyak waktu pada pengambilan keputusan strategis dan perencanaan . Lebih penting lagi, sebuah Sistem Informasi SDM (SISDM) dapat membantu perusahaan menggunakan sumber daya manusia secara efektif untuk mencapai keunggulan kompetitif . Tapi tidak banyak perusahaan memiliki teknologi yang tepat untuk memaksimalkan sumber daya manusia mereka atau menggunakannya untuk keuntungan strategis mereka . Dengan semakin murahnya program computer saat Ini, maka peluang menggunakan teknologi informasi dalam pengelolaan SDM tidak lagi  lagi terbatas pada perusahaan besar dengan anggaran yang besar tetapi semakin banyak pilihan program yang harganya terjangkau perusahaan  kecil dan menengah (Targowski & Desphande, 2001)
Selanjutnya Targowski  & Desphande (2001) mengemukakan bahwa pemilihan sebuah SISDM yang tepat adalah proses yang memakan waktu . Suatu organisasi dapat menyewa konsultan untuk membantu proses atau harus siap untuk melakukan waktu dan uang untuk melakukannya dengan benar. Hal ini penting untuk mengidentifikasi kebutuhan pengguna dan harapan dari potensi SISDM . Demonstrasi tertulis harus digunakan untuk memastikan bahwa sistem tersebut berpotensi untuk memenuhi kebutuhan unik dari organisasi . Pemilihan akhir harus didasarkan pada faktor-faktor seperti fungsi dari perangkat lunak , technisoftware, infrastruktur teknis yang diperlukan, platform kompatibilitas, bagaimana perangkat lunak memenuhi berbagai kebutuhan perusahaan, dan biaya keseluruhan SISDM tersebut
Ada 4 isu manajemen yang diidentifikasi oleh Targowski dan Desphande (2001) terkait dengan seleksi dan pengembangan suatu SISDM dalam organisasi, yaitu:

  1.  Bagaimana memilih tim proyek untuk mengembangkan SISDM
  2.  Bagaimana mengembangkan karyawan yang profesional untuk menangani SISDM
  3.  Bagaimana menjaga privasi karyawan  dengan adanya SIDM
  4. bagaimana melibatkan dan mefasilitasi karyawan untuk terlibat aktif dalam meng- up date data pada system informasi tersebut.

Bahan Diskusi:

Jika Saudara manajer SDM atau pemilik perusahaan, manakah dari keempat isu manajemen tersebut yang paling mudah dan manakah yang paling sulit untuk Saudara tangani?  Selamat berdiskusi….

Sabtu, 03 Mei 2014

Asuransi Kesehatan bagi Pekerja (Bahan Diskusi VII MSDM II)

Ketika para buruh merayakan May Day tahun 2014, jaminan kesehatan masih menjadi salah satu dari beberapa tuntutan yang dikemukakan. Mungkin agak ironis ketika melihat bahwa "di tempat lain" masalah kesehatan pekerja bahkan sudah diatur sampai ketika mereka berhenti atau diberhentikan dari pekerjaan mereka.
COBRA yang merupakan singkatan dari Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act of 1985 merupakan aturan yang mewajibkan pemberi kerja untuk melanjutkan perlindungan asuransi kesehatan karyawan yang berhenti atau diberhentikan dari perusahaan maksimal 3 tahun atau ketika pekerja tersebut sudah mendapatkan pekerjaan baru.
Perusahaan yang beroperasi di tempat yang menjalankan COBRA tentu memiliki konsekuensi pengelolaan SDM berbeda dibanding jika beroperasi di tempat yang tidak menjalankannya. Jika saya pengelola SDM dalam perusahaan yang beroperasi di tempat yang menjalankan COBRA maka tuntutan untuk memperoleh pekerja yang berkualitas dan tepat pada aktivitas perencanaan, rekrutmen dan seleksi itu sangat tinggi. Sebab, jika saya salah maka saya bukan saja "memboroskan" biaya dalam perencanaan, perekrutan, dan seleksi tersebut tetapi membuka kemungkinan bagi perusahaan untuk membayar jaminan kesehatan bagi pekerja tersebut ketika dia harus dikeluarkan atau mengundurkan diri.

Bahan Diskusi:

Jika Saudara pengelola SDM, manfaat apa saja yang Saudara peroleh jika perusahaan Saudara beroperasi di tempat yang mengadopsi COBRA? Jelaskan pendapat Saudara dengan mengkaitkannya dengan aktivitas SDM (Perencanaan sampai pelepasan SDM, seperti contoh saya di atas)
Selamat Berdiskusi

Jumat, 25 April 2014

Mencegah Pelecehan Sexual di Lingkungan Kerja (Bahan Diskusi VI MSDM II)

Bacaan: Carter, Steve. 2008. Preventing Sexual Harassment in the Workplace. Rough Notes: 70-72

Pelecehan sexual di tempat kerja merupakan salah satu dampak negatif adanya keberagaman anggota organisasi khususnya terkait gender. Carter (2008) mengemukakan ada 3 langkah yang dapat dilakukan organisasi untuk mencegah terjadinya pelecehan seksual di tempat kerja, yaitu:
  1. Mengembangkan suatu kebijakan dan prosedur tertulis terkait pencegahan pelecehan seksual
  2. Mendistribusikan/mensosialisasikan kebijakan tersebut kepada seluruh anggota organisasi
  3. Melatih para supervisor/penyelia dalam penerapan kebijakan tentang pencegahan pelecehan sexual tersebut.


Bahan Diskusi:

  1. Jika Anda seorang pekerja, apa yang akan Anda lakukan untuk mencegah dan atau mengatasi pelecehan seksual di lingkungan kerja Anda?
  2. Jika Anda sebagai manajer, apakah langkah-langkah yang ditawarkan oleh Carter (2008) tersebut dapat efektif mencegah pelecehan seksual di lingkungan kerja.
 Selamat Berdiskusi....

Rabu, 26 Februari 2014

Indikator Loyalitas Karyawan (Bahan Diskusi V MSDM II)



Whistleblowing Sebagai Ungkapan Loyalitas Karyawan: Peran Employability dan Keberanian Moral Karyawan
(JULIUS RUNTU)
Artikel ini dipresentasikan pada Konferensi Nasional Ke-6 Fakultas Bisnis UKWMS tahun 2013

Abstract
Disclosure of unethical and illegal practices performed by employees of a company itself (whistleblowing) not only has the potential to cause problems but also has managerial ethical issues. Debate about the practice of whistleblowing is often associated with obligations towards employees loyal to the company and have produced a different view. Certain parties see contradiction between the practice of whistleblowing and employee loyalty while others assume that there is no contradiction between the two. In this paper, the author discusses the fact that in certain cases the practice of whistleblowing is not only not contrary to employee loyalty but is even a manifestation of loyalty. In other words, without doing whistleblowing, the employee actually harms loyalty to the organization. Level of employability and moral courage are important to perform or not perform the practice of whistleblowing.
Key Words: Whistleblowing, Employee Loyalty, Employability, Moral Courage

Pendahuluan
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penting dalam bisnis. Meskipun sebagian besar pekerjaan dalam suatu organisasi telah diambil alih oleh teknologi, peran sumber daya manusia  tidak mungkin tergantikan. Tuntutan persaingan dalam bisnis yang semakin tinggi membuat organisasi harus memiliki keunggulan dibanding dengan pesaing. Apabila organisasi hanya mengandalkan keunggulan bidang teknologi, organisasi akan dengan mudah ditiru atau bahkan dilampaui oleh pesaing. Sebab, teknologi adalah sesuatu yang dapat dengan mudah diperoleh dan diadaptasi. Dengan demikian, keunggulan kompetitif justru lebih banyak ditentukan oleh sumber daya manusia. Sumber daya manusia tersebut adalah mereka yang kreatif, inovatif dan konsisten pada produk barang atau jasa yang berkualitas. Permasalahannya, output yang kreatif  sangat sulit diukur. Organisasi hanya bisa berharap mendapatkan upaya terbaik dari mereka dengan cara meningkatkan semangat, antusiasme, dan kepercayaan karyawan dan terus berupaya membuat mereka merasa menjadi bagian dari organisasi (Hallett, 1985). Ironisnya, organisasi  masih sering menemukan perilaku karyawan yang menandakan bahwa mereka tidak merasa bagian dari organisasi. Salah satu perilaku tersebut adalah praktek whistleblowing.  Suatu perbuatan yang dalam perspektif karyawan dapat merupakan ungkapan loyalitas terhadap organisasi tapi dari perspektif organisasi justru dapat dilihat sebagai bentuk pelanggaran atas loyalitas karyawan.
Dalam tulisan ini akan disoroti praktek whistleblowing dari sudut pandang etika bisnis, terutama terkait dengan loyalitas, employability, dan  keberanian moral karyawan. Dengan pembahasan tema ini diharapkan karyawan dapat mempraktekan suatu whistleblowing yang etis sedangkan dalam konteks lain diharapkan organisasi dapat menempatkan praktek tersebut secara tepat sebagai wujud partisipasi karyawan dalam organisasi. Suatu perilaku  yang bukan saja tidak bertentangan dengan loyalitas tapi justru merupakan salah satu bentuk perwujudan loyalitas terhadap organisasi
Whistleblowing
Whistlelowing secara harafiah dapat diterjemahkan sebagai “peniupan peluit”. Peluit dibunyikan selalu dengan tujuan agar pihak tertentu memberi perhatian kepada si peniup peluit. Dalam organisasi, praktek menarik perhatian pihak tertentu ini secara khusus digunakan untuk tindakan yang menunjukkan ketidaksetujuan individu terhadap praktek tidak benar atau bahkan tidak etis yang dilakukan suatu perusahaan. Apabila pengungkapan tersebut hanya ditujukan kepada pihak terkait dalam perusahaan  maka disebut internal whistleblowing. Sedangkan apabila pengungkapan itu dikemukakan ke publik maka disebut sebagai external whistleblowing. Dengan mengamati berbagai definisi yang ada, Jubb (1999) membatasi domain whistleblowing hanya sebatas sejauhmana pengungkapan itu diajukan ke publik. Dengan demikian, dia tidak memasukkan internal whistleblowing, meskipun penulis lain memasukkannya (Larmer, 1992) Hal itu dapat dipahami dalam konteks bahwa persoalan dan dilema etis yang terkait dengan whistleblowing umumnya muncul pada kasus-kasus external whistleblowing (Bertens, 2004). Pengertian whistleblowing dalam tulisan ini adalah pengertian yang lebih umum yaitu dengan mengadopsi  definisi Near & Miceli (1985, dalam Barnet, 1992) yang mendefinisikan whistleblowing sebagai: “penyingkapan yang dilakukan oleh anggota suatu organisasi akan praktek-praktek illegal, tidak bermoral atau tidak sah yang dilakukan oleh organisasi tersebut, kepada pribadi atau organisasi yang mampu bertindak untuk mempengaruhi praktek-praktek tersebut.
            Penggunaan istilah whistleblowing pertama kali digunakan tahun 1963  ketika salah satu penjabat mengungkapkan praktek tidak etis terkait kebijakan di departemen dalam negeri Amerika Serikat (Vinten, 2000). Selanjutnya, praktek-praktek whistleblowing semakin dikenal dengan latar belakang pengungkapan tidak terbatas pada organisasi publik tetapi juga sektor swasta. Barnet (1999) meneliti tentang pengaruh ukuran organisasi, serikat  pekerja dan jenis industri terhadap kecenderungan karyawan untuk melakukan whistleblowing. Semakin besar ukuran suatu organisasi maka semakin besar kemungkinan karyawannya melakukan tindakan whistleblowing. Demikian juga halnya dengan semakin kuatnya serikat pekerja dalam organisasi tersebut. Jenis industri manufaktur merupakan   organisasi di mana karyawannya lebih mudah melakukan whistleblowing. Dalam bidang jasa, Vinten  (2000) mengangkat kasus whistleblowing yang terjadi di University College, Swansea’s Centre for Philosophy and Health Care terkait standart yang digunakan dalam sistem penilaian mahasiswa termasuk disertasi yang dianggap tidak fair. Dengan demikian, praktek whistleblowing terjadi baik pada perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa.
            Praktek whistleblowing merupakan tindakan etis jika memenuhi persyaratan sebagai berikut (Bowi, 1992 dalam Vinten, 2000): 
  1. Motivasi untuk melakukannya adalah untuk  menghindari dampak buruk yang tidak perlu pada orang lain.
  2. Sudah melakukan prosedur internal perusahaan sebelum membukanya ke publik
  3. Memiliki bukti-bukti yang kuat dan masuk akal
  4. Persepsi bahwa akan ada dampak serius jika hal itu tidak diungkapkan
  5. Pengungkapan itu merupakan bagian dari tanggung jawabnya
  6. Ada kemungkinan untuk berhasil.
Sedangkan, De George (dalam Lindblom, 2007) mengemukakan 3 kondisi yang memperbolehkan praktek whistleblowing yaitu: kerugian pada pihak lain cukup besar karena praktek tidak etis dan atau tidak legal dari perusahaan, karyawan yang mengetahui hal tersebut melaporkan pada atasan langsung, telah menempuh prosedur formal lainnya di dalam organisasi ketika diabaikan oleh atasan langsung.

Loyalitas Karyawan
Secara tradisional, loyalitas karyawan dipahami sebagai sesuatu yang dengan sendirinya tercipta. Ketika seseorang bergabung dengan perusahaan, dengan sendirinya dia akan bersikap loyal, bertahan dalam organisasi dan melakukan yang terbaik untuk organisasi. Di lain pihak, organisasi diasumsikan akan selalu memperhatikan perkembangan karyawan, memberikan yang dibutuhkannya. Dalam wacana Manajemen Sumber Daya Manusia, asumsi itu disebut Kontrak Psikologis. Kontrak psikologis merupakan dasar adanya loyalitas karyawan. Akan tetapi, dengan meningkatnya persaingan bisnis saat ini, kontrak psikologis tinggal menjadi prioritas terakhir bagi perusahaan. Hal itu terjadi seiring dengan perubahan penekanan perusahaan yaitu lebih pada profit, efisiensi dan kepentingan pemilik saham  (Obilade, 1998). Perusahaan tidak menghargai loyalitas karyawan seperti  dalam praktek tradisional yaitu dengan memberi pekerjaan yang baik, kepastian dan keamanan pekerjaan serta keuntungan bagi karyawan. Karyawan tetap justru mulai digeser dengan tenaga kontrak atau tenaga lepas. Akibatnya, karyawan semakin tidak percaya bahwa perusahaan akan peduli dengan mereka. Dalam konteks inilah loyalitas tidak mungkin dianggap sebagai sesuatu yang terjadi dengan sendirinya ketika seorang karyawan bergabung dalam perusahaan. Apabila perusahaan menginginkan seorang karyawan yang loyal, perusahaan harus mengupayakannya.  
            Loyalitas karyawan dipahami sering terbatas pada kesediaan karyawan untuk tinggal dalam organisasi. Bahkan secara ekstrim, Boroff and Lewin (1999) mengemukakan bahwa: loyal berarti tetap bertahan dalam organisasi  dan “menderita  dalam kesunyian” bahkan ketika karyawan sadar dan  percaya bahwa mereka diperlakukan tidak adil oleh organisasi. Sedangkan Porter (1974) melihat loyalitas sebagai rasa memiliki yang diwujudkan dalam keinginan untuk tetap bertahan dalam organisasi. Suatu kepercayaan terhadap organisasi dan manajemen bahwa mereka melakukan hal-hal yang baik.
Coughan (2005, dalam Ross & Ali, 2011) mengemukakan kesulitan dalam mendefinisikan loyalitas karyawan disebabkan oleh karena dalam beberapa penelitian loyalitas sering dicampuradukan dengan komitmen karyawan.  Dalam tulisan ini, penulis cenderung mengadopsi  pendapat Antoncic & Antoncic (2011)  yang melihat loyalitas terhadap organisasi sebagai suatu tingkatan sejauh mana seorang karyawan merasa menjadi bagian dari organisasi. Menjadi bagian dari organisasi merupakan tingkatan lebih tinggi dibanding dengan “tetap tinggal” dalam organisasi hanya karena memiliki komitmen kontinuans (tetap bertahan karena resiko yang dihadapi jika meninggalkan organisasi itu lebih besar). Karyawan tetap tinggal juga tidak semata karena komitmen normative (harus patuh karena memang sudah seharusnya begitu, sesuai norma yang ada) tetapi loyalitas harus terkait sampai pada komitmen affektif (Ross & Ali,2011), dalam mana karyawan sungguh merasa bahwa “suka-duka” organisasi adalah “suka-duka”-nya juga. Oleh karena itu loyalitas mencakup kesediaan untuk tetap bertahan, memiliki produktivitas yang melampaui standard, memiliki perilaku altruis, serta adanya hubungan timbal balik di mana loyalitas karyawan harus diimbangi oleh loyalitas organisasi terhadap karyawan (Powers, 2000).
            Ada 16 indikator yang dapat dipakai untuk mengidentifikasi loyalitas karyawan sebagaimana dikemukakan Powers (2000), yaitu:
  1. Tetap bertahan dalam organisasi
  2. Bersedia bekerja lembur untuk menyelesaikan pekerjaan
  3. Menjaga rahasia bisnis perusahaan
  4. Mempromosikan perusahaan kepada pelanggan dan masyarakat umum
  5. Menaati peraturan tanpa perlu pengawasan yang ketat
  6. Mau mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan organisasi
  7. Tidak bergosip, berbohong atau mencuri
  8. Membeli dan menggunakan produk perusahaan
  9. Ikut berkontribusi dalam kegiatan social perusahaan
  10. Menawarkan saran-saran untuk perbaikan
  11. Mau berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan aksidental perusahaan
  12. Mau mengikuti arahan atau instruksi
  13. Merawat properti perusahaan dan atau tidak memboroskannya
  14. Bekerja secara aman
  15. Tidak mengakali aturan perusahaan termasuk ijin sakit
  16. Mau bekerja sama dan membantu rekan kerja.
McCusker & Wolfman (1998) mengemukakan bahwa dalam perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat di mana pertumbuhan produktifitas dan profitabilitas perusahaan semakin kritis, pertanyaan besar yang selalu dihadapi Manajer Sumber Daya Manusia adalah bagaimana membangun dan mempertahankan loyalitas yang tinggi dari karyawannya. Tingkat turnover yang tinggi sebagai salah satu akibat dari rendahnya loyalitas karyawan tidak hanya berdampak pada meningkatnya biaya terkait sumber daya manusia. Perusahaan juga dapat kehilangan sumber daya mamusia yang kompeten untuk memenangkan persaingan. Di lain pihak, trend kebijakan perusahaan seperti penerapan outsourching, perampingan struktur, serta penggabungan perusahan (merger) semakin meningkatkan job insecurity yang pada akhirnya berdampak negatif terhadap loyalitas karyawan. Pemahaman dan pengimplementasian berbagai program untuk loyalitas karyawan semakin mendesak untuk dilakukan oleh manajer sumber daya manusia khususnya dan perusahaan pada umumnya.
Salah satu survey tentang loyalitas yang dikutip Drizin & Schneider (2004) menunjukkan bahwa pendorong utama untuk loyalitas karyawan adalah fairness. Hal itu mencakup: fair dalam penggajian, fair dalam penilaian kinerja, dan fair dalam perumusan dan pengimplementasian kebijakan. Sedangkan Mc Quiness (1998) mengemukakan bahwa komunikasi yang efektif dalam suatu perusahaan akan berdampak pada loyalitas karyawan. Peran komunikasi dalam meningkatkan loyalitas karyawan ini didukung oleh Smith & Rupp (2006).
Penurunan loyalitas umumnya disebabkan oleh ketidakpercayaan terhadap keputusan dan kebijakan organisasi, buruknya komunikasi dan aliran informasi internal, serta gaya kepemimpinan dalam organisasi (Antoncic & Antoncic, 2011). Oleh karena itu, loyalitas harus dibangun antara lain melalui pengelolaan struktur, budaya, dan kepemimpinan dalam organisasi (Cunha, 2002), meningkatkan partisipasi dalam pengambilan keputusan, komunikasi efektif dan terbuka, pengembangan saling percaya, pengembangan karir, serta penggajian berdasarkan produktivitas, dan fleksibilitas tunjangan (McGuinness, 1998).
Loyalitas karyawan juga dapat dibangun melalui hubungan yang baik antara atasan dan bawahan. Membangun hubungan saling percaya satu sama lain merupakan satu bentuk kompensasi yang sangat bermakna bagi karyawan. Karyawan harus tahu bahwa atasan mereka memperlakukan mereka sebagai pribadi tidak sekedar “sumber daya” sebelum mereka termotivasi untuk memberi yang terbaik bagi organisasi (Boltax, 2011). Loyalitas karyawan itu ada dalam satu perusahaan apabila karyawan percaya bahwa dalam tujuan perusahaan , karyawan dapat  mencapai tujuan mereka.

Whistleblowing sebagai ungkapan loyalitas karyawan
Whistleblowing sering hanya dilihat semata-mata suatu tindakan  yang merugikan perusahaan. Pengungkapan suatu praktek tidak etis, tidak legal, atau tidak legitimate memang sering berdampak pada citra perusahaan yang menurun di mata publik. Bahkan dalam kasus tertentu, perusahaan harus mengeluarkan ganti rugi atas praktek yang telah dilakukan. Sikap negative organisasi terhadap praktek whistleblowing lebih disebabkan oleh karena organisasi tidak mau/mampu melihat manfaat whistleblowing untuk jangka panjang. Apabila praktek salah dalam perusahaan tersebut tidak diungkap, tidak tertutup kemungkinan ketika hal itu terungkap tanpa peran whistleblower, kerugian yang dialami pihak terkait sudah lebih besar sehingga berakibat pada ganti rugi yang harus dikeluarkan organisasi akan lebih besar pula. Organisasi juga akan membutuhkan sumber daya yang lebih besar untuk memperbaikinya. Dengan demikian berdampak pada waktu yang dibutuhkan untuk recovery akan lebih lama.
Dalam konteks tersebut  di atas maka dapat dipahami pernyataan Varelius (2009)  bahwa whistleblowing tidak bertentangan dengan loyalitas. Loyalitas karyawan selalu  menuju ke sesuatu yang baik yaitu kemajuan perusahaan. Demikian juga halnya dengan whistleblowing diarahkan ke sesuatu yang baik yaitu memperbaiki praktek tidak benar agar perusahaan dapat lebih maju.  Larmer (1992) bahkan mengatakan bahwa karyawan tetap loyal terhadap perusahaan ketika karyawan melakukan external whistleblowing dengan alasan melindungi dirinya dari perilaku tidak fair dari perusahaan.  Karyawan loyal tidak diwajibkan untuk melakukan apa yang secara moral adalah salah.
Ada tiga kewajiban karyawan terhadap perusahaan yang dikategorikan penting oleh Bertens (2004), yaitu ketaatan, konfidensialitas dan loyalitas. Kewajiban loyalitas diimplementasikan karyawan dengan melibatkan diri pada upaya-upaya untuk merealisasikan tujuan-tujuan perusahaan. Praktek-praktek bisnis yang tidak etis yang dilakukan individu dalam perusahaan dapat menghalangi tercapainya tujuan perusahaan. Karyawan yang loyal tentu saja diharapkan bahkan diwajibkan untuk mencegah tindakan-tindakan yang merugikan perusahaan. Salah satu cara untuk mengatasi persoalan tersebut adalah melaporkan perilaku-perilaku tidak etis tersebut kepada pihak tertentu yang dapat mempengaruhi atau mencegah praktek tersebut berlanjut. Dengan demikian, praktek whistleblowing yang etis itu bukan sekedar suatu perbuatan yang tidak bertentangan dengan loyalitas karyawan tapi justru merupakan salah satu perwujudan loyalitas karyawan terhadap perusahaan.
Karyawan yang akan melakukan whistleblowing sebagai bentuk perwujudan loyalitas tetap dituntut untuk  memperhatikan dampak setelah melakukannya baik terhadap diri sendiri maupun pihak lain. Whistleblowing diijinkan jika akibatnya lebih banyak memiliki dampak positif daripada negatif (Lindblom.2007). Oleh karena itu, sebelum melakukan whistleblowing, seseorang harus melakukan beberapa hal antara lain (James, 1994, dalam Vinten, 2000):
  1. Yakin bahwa situasi yang dihadapi memang menuntut praktek whistleblowing
  2. Menguji alasan mengapa mau melakukannya
  3. Verifikasi dan dokumentasikan informasi yang dimiliki
  4. Menentukan  tipe praktek yang tidak benar dan kepada siapa hal itu akan dilaporkan
  5. Merumuskan pernyataan/ dugaan  dengan cara yang paling tepat
  6. Fokus pada fakta
  7. Putuskan apakah akan dilakukan secara internal atau eksternal
  8. Putuskan apakah akan dinyatakan secara terbuka atau anonim
  9. Yakinkan bahwa telah mengikuti semua prosedur dalam pelaporan praktek yang salah
  10. Konsultasi dengan pengacara
  11. Antisipasi pembalasan dendam

Pengaruh Tingkat Employability dan Keberanian Moral  terhadap Keputusan Melakukan Whistleblowing
Lieberman (2004) mendefinisikan keberanian moral sebagai keberanian untuk bertindak sesuai dengan 5 prinsip universal, yaitu: honesty, fairness, respect, responsibility, dan compassion. Keberanian moral merupakan suatu kualitas pikiran dan mental yang memungkinkan seseorang mampu menghadapi tantangan etika terkait perusahaan dan konfidensialitas. Keberanian moral merupakan sikap mental yang dimiliki seorang individu untuk melakukan sesuatu yang dianggapnya benar meskipun dia harus mengalami hal-hal yang tidak diharapkan. Keberanian moral menunjukkan diri dalam tekad untuk tetap mempertahankan sikap yang telah diyakini sebagai suatu kewajiban pun pula apabila tidak disetujui atau secara aktif dilawan oleh lingkungan (Magnis-Suseno, 1993).
Survey yang dilakukan Verschoor (2006) tentang alasan seorang anggota organisasi tidak melakukan whistleblowing menunjuk pada tiga alasan, yaitu: 1) ketakutan akan pembalasan; 2) anggapan bahwa organisasi tidak akan menanggapi; 3) tidak ada jalur yang aman untuk mengungkapkannya. Seorang whistleblower umumnya akan berhadapan dengan mereka yang terkait langsung dengan praktek tidak etis dalam organisasi. Dengan demikian maka pilihan untuk melakukan whistleblowing akan menempatkan seseorang pada posisi tidak aman. Individu yang tidak memiliki keberanian moral yang kuat akan cenderung untuk mencari posisi yang aman sehingga menutup kemungkinan untuk melakukan tindakan whistleblowing.
            Selain harus memiliki sikap kepribadian moral yang kuat yang antara lain tercermin dalam keberanian moral, seorang karyawan dituntut untuk terus mengembangkan diri terutama terkait profesinya sehingga tingkat employability-nya bertambah. Employability merupakan kemampuan untuk mendapatkan pekerjaan lain di pasar tenaga kerja (Silla, et al. 2009). Secara lebih luas, McLeis (2002, dalam Clarke, 2008) mendefinisikan employability sebagai kemampuan individu untuk menemukan suatu pekerjaan, mempertahankan suatu pekerjaan, dan berpindah dari satu pekerjaan atau industri ke pekerjaan atau industri lainnya. Employability lebih merupakan tanggung jawab individu daripada organisasi (Clarke & Patrickson, 2008).Individu harus bertanggung jawab untuk pengembangan personalnya dan dapat melihat karirnya lebih luas tidak hanya antar bagian dalam satu organisasi tetapi lintas industri (O’Donoghue & Maquire, 2005). Dengan demikian, individu harus terus mengembangkan diri bukan hanya untuk memenuhi tuntutan pekerjaan dalam organisasi saat itu tapi tuntutan kompetensi pekerjaan pada jenis industri yang sama.
Orang yang memiliki tingkat employability rendah akan cenderung tidak berani mengambil resiko untuk “berseberangan” dengan perusahaan. Hal itu disebabkan oleh ketakutan mereka akan kesulitan untuk menemukan pekerjaan yang baru jika mereka menerima “balas dendam” terberat yaitu dipecat dari organisasi tersebut. Mereka akan terkungkung pada loyalitas semu yaitu menunjukkan loyalitas pada sekedar bertahan dalam perusahaan dan (meminjam ungkapan Boroff & Lewin)  “menderita dalam kesunyian” karena tetap diam meski diperlakukan tidak fair oleh perusahaan.  Tanpa memiliki keberanian moral dan tingkat employability yang tinggi, seseorang akan sulit untuk melakukan whistleblowing.
Simpulan
Setelah membahas praktek whistleblowing dalam kaitan dengan loyalitas, employability, dan keberanian moral, ada 4 hal yang dapat disimpulkan dalam pembahasan ini, yaitu:
  1. Organisasi tidak selalu harus melihat praktek whistleblowing sebagai sesuatu yang mencederai loyalitas karyawan
  2. Karyawan yang hendak melakukan whistleblowing harus dapat mengikuti prosedur yang etis
  3. Praktek whistleblowing yang etis bukan saja tidak melanggar loyalitas karyawan tetapi justru merupakan ungkapan loyalitas karyawan terhadap organisasi
  4. Keberanian Moral dan Tingkat Employability karyawan sangat menentukan apakah karyawan tersebut akan melakukan praktek whistleblowing
Kepustakaan:
Antoncic, Jasna Auer dan Bojan Antoncic. 2011. Employee Loyalty and Its Impact on Firms Growth. International Journal of Management and Information Systems, Vol.15 (1): 81-87.
Barnet, Tim. 1992. A Preliminary Investigation of the relationship Between Selected Organizational Characteristics and External Whistleblowing by Employees. Journal of Business Ethics, Vol. 11 (12): 949-959
Bertens, K. 2004. Pengantar Etika Bisnis. Yogjakarta: Kanisius
Boltax, Jason. 2011. Love ‘Em or Lose ‘Em: Retaining Talented Employees, CPA Practice Management Forum, Novembre  2011: 19-22
Boroff, Karen E. dan David Lewin.1997. Loyalty, Voice, and Intent to Exit  a Union Firm: A conceptual and empirical analysis. Industrial and Labour Relation Review, Oct. Vol. 51 (1): 50-63
Clarke, Marilyn. 2008.Understanding and Managing Employability in Changing Career Contexts. Journal of European Industrial Training. Vol. 32 (4): 258-284.
Clarke, Marilyn dan Margaret Patrickson. 2008. The New Convenant of Employability. Employee Relations, Vol. 30 (2): 121-141.
Cunha, Miquel Pinae. 2002. “The Best Place to Be”: Managing Control and Employee Loyalty in a Knowledge Intensive Company. The Journal of Applied Behavioral Science, Dec 2002, Vol. 8 (2): 481-495
Hallet, Jeffrey J. 1985. The New 80/20 Rule: Human Resources are Today’s Competitive Factor. The Personnel Administrator, Vol. 30 (3): 16
Jubb, Peter B. 1999. Whistleblowing: A restrictive definition and interpretation. Journal of Business Ethics, Vol. 21 (1): 77-94
Larmer, Roberts A. 1992. Whistleblowing and Employee Loyalty. Journal of Business Ethics, Feb. Vol.11 (2): 125-128
Lieberman, E. James. 2004. Moral Courage: Ethics in action. Library Journal. Vol 129 (20): 143.
Lindblom, Lars. 2007. Dissolving the Moral Dilemma of Whistleblowing. Journal of Business Ethics, 76: 413-426.
Magnis-Suseno. 1993. Etika Dasar: Masalah-masalah pokok filsafat moral. Yogjakarta: Kanisius.
McCusker, Deb dan Ilene Wolfman. 1998. Loyalty in the Eyes of Employers and Employees. Workforce, Novembre 1998: 12-14
McGuinnes, Barbara M. 1998. The Change in Employee Loyalty. Nursing Management, Vol. 29 (2): 45-46
Miceli, Maria P. dan Janet P. Near. 1994. Whistleblowing: Reaping  the benefits. The Accademy of Management Executive, Vol. 8 (3): 65-71
O’Donoghue, John & Theresa Maquire.2005.The Individual Learner, Employability and the Workplace. Journal of European Idustrial Training. Vol.29 (6): 436-446.
Obilade, Sandra. 1998. Redefining Loyalty: Motivational Strategies and Employee Loyalty in an Era of Downsizing.  New England Journal of Entrepreneurship. Summer, Vol. 1 (1): 31-41
Powers, Edward L. 2000. Employee Loyalty in the New Millenium. S.A.M. Advanced Management Journal. Summer, Vol. 65 (3): 4-8
Ross, Peter dan Yunus Ali, 2011. Antecedents of Employee Loyalty in an Emerging Economy: The Malaysian Multimedia Super Corridor. Labor and Industry, Vol.22 (1/2) August/December: 25-55
Silla, Immaculada,Nelle De Cuyper, Francisco J. Gracia, Jose M. Peiro. 2009. Job Insecurity and Well-Being: Moderation by Employability. J. Happiness Stud. 10: 739-751.
Smith, Alan D. dan William T. Rupp. 2002. Communication and Loyalty  among Knowledge Worker: A resource of the firm theory view. Journal of Knowledge Management, Vol.  3: 250-261.
Valerius, Jukka. 2009. Is Whistleblowing Compatible with Employee Loyalty? Journal of Business Ethics, Vol. 85: 263-275.
Verschoor, Curtis C. 2006. Surveys Show Ethics Problem Persist. Strategic Finance, Vol. 88 (4): 19-21.
Vinten, Gerald. 2000. Whistleblowing towards Quality. The TQM Magazine, Vol.12 (3):166-171

BAHAN DISKUSI:

Pada artikel di atas, penulis mengutib pendapat Powers (2000) tentang 16 indikator loyalitas karyawan dalam satu organisasi.

  1. Jika Saudara seorang KARYAWAN, manakah indiKator yang PALING SULIT Saudara penuhi agar Saudara dapat disebut loyal dalam suatu organisasi? Mengapa?
  2. Jika Saudara seorang KARYAWAN, manakah indikator yang PALING MUDAH Saudara penuhi agar Saudara dapat disebut loyal dalam suatu organisasi? Mengapa?
  3. Jika Saudara seorang PIMPINAN/MANAJER, manakah indikator yang PALING PENTING yang harus dimiliki oleh bawahan/karyawan  agar mereka bisa Saudara anggap sebagai karyawan yang loyal? Mengapa?
Selamat Berdiskusi……