Perencanaan SDM (bahan diskusi, 23 Pebruari 2012)

Perencanaan Sumber Daya Manusia

(oleh: Julius Runtu)

A.    Latar Belakang

Dunia telah memasuki era globalisasi sehingga perubahan dan transformasi  berlangsung begitu cepat. Schuler & Walker (1990: 8) mengindentifikasi berbagai perubahan tersebut, sebagai berikut:

·         perubahan yang begitu cepat dalam dunia bisnis telah melahirkan ketidakpastian yang semakin tinggi dalam organisasi;

·         meningkatnya persaingan telah menekan margin keuntungan yang berdampak pada  meningkatnya biaya organisasi;

·         perubahan teknologi yang cepat telah meningkatkan permintaan akan keahlian baru melalui pencarian, pendidikan, dan pelatihan;

·         organisasi menjadi semakin kompleks;

·         organisasi menjadi semakin fleksibel, datar, dan ramping;

·         perubahan demografi yang disertai dengan menurunnya kemampuan tenaga kerja;

·         meningkatnya kompetisi dan kolaborasi multinasional serta hubungan multilateral.

Organisasi harus melakukan berbagai hal untuk dapat menghadapi perubahan-perubahan tersebut. Oleh karena itu, apa yang dilakukan oleh organisasi, mulai dari bentuk stuktur organisasi,  manajemen sumber daya manusianya,  sampai dengan proses bisnis yang digelutinya, merupakan suatu hal penting.  Hal ini menuntut  departemen manajemen SDM untuk menyusun SDM yang mengacu pada usaha perusahaan mengidentifikasi implementasi SDM pada perubahan organisasi dan isu bisnis utama, supaya dapat mengintegrasikan SDM dengan kebutuhan yang diakibatkan oleh berbagai perubahan tersebut.

B.     Permasalahan

Berbagai perubahan yang terjadi telah ikut mendorong peningkatan peran MSDM dalam suatu organisasi. Hal itu dengan sendirinya berdampak pada perencanaan SDM sehingga pemahaman akan perencanaan SDM menjadi suatu tuntutan mutlak bagi peningkatan kinerja organisasi. Oleh karena itu, pencarian pola-pola yang bisa dipakai sebagai pedoman dalam perumusan perencanaan SDM, sangat perlu untuk dilakukan oleh para praktisi dan teoritisi SDM. Hal itulah yang akan dikemukakan dalam pembahasan ini dengan memfokuskan pada permasalahan: Bagaimana menyusun dan mengelola  perencanaan SDM agar dapat mempertahankan dan meningkatkan keunggulan bersaing (competitive advantage).

C.    Pembahasan

1.      Definisi Perencanaan SDM

Perencanaan SDM adalah sebuah proses dalam mana pihak manajemen menentukan  bagaimana organisasi bergerak dari posisi tenaga kerjanya yang ada sekarang ke posisi yang diinginkan. Melalui perencanaan manajemen berusaha untuk mempunyai jumlah macam orang-orang yang tepat pada tempat dan waktu yang tepat sehingga individu dan organisasi menerima keuntungan maksimum dalam jangka panjang (Eric Vetter, 1967:15 dalam Jackson & Schuler, 1990:155).

Pada intinya perencanaan ini merupakan proses menganalisis kebutuhan SDM pada kondisi yang berubah dan melakukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan ini.  Perencanaan ini menyangkut perencanaan manajemen sumberdaya manusia termasuk di dalamnya adalah perencanaan upaya-upaya dari semua fungsi sumberdaya manusia. Perencanaan SDM terfokus pada penyusunan seperangkat kebijakan dan program SDM yang terpadu untuk mencapai tujuan organisasi dan  sumberdaya manusia.

2.      Perlunya perencanaan SDM

Seiring dengan berkembangnya perhatian yang diberikan kepada manajemen sumber daya manusia, perencanaan SDM sebagai bagian dari manajemen sumber daya manusia semakin diminati. Merujuk beberapa referensi (Dumaine, 1989; Dyer & Heyer, 1984;  Greenhalgh,  McKersie & Gilkey, 1986), Jackson & Schuler (1990:55-56) mengemukakan beberapa faktor pendorong yang menjadi alasan kuat meningkatnya minat pada perencanaan SDM. Faktor-faktor tersebut terutama berasal dari  lingkungan eksternal organisasi, yaitu:

·         globalisasi,

·         penemuan teknologi baru,

·         kondisi ekonomi,

·         perubahan dalam struktur angkatan kerja,

Secara khusus, Jackson & Schuler memberi penekanan pada sumber perubahan yang terjadi pada karakteristik angkatan kerja. Perubahan itu antara lain:

·         Jumlah angkatan  kerja

Jumlah angkatan kerja terus bertambah setiap tahun. Peningkatan itu berdampak pada meningkatnya persaingan dalam mencari pekerjaan. Kontrasnya, peningkatan tersebut tidak diimbangi oleh peningkatan dalam hal kemampuan, keterampilan, dan minat terhadap bidang-bidang yang lebih banyak dibutuhkan pada masa yang akan datang.

·         Nilai yang dianut oleh tenaga kerja.

Penilaian sendiri, penurunan loyalitas dan dedikasi karyawan terhadap majikan membuat organisasi semakin sulit untuk mengasumsikan bahwa mereka dapat memindahkan karyawan kemana saja dan kapanpun. Apabila dibandingkan dengan tenaga kerja sebelumnya, mereka tidak menghargai otoritas, melihat suatu pekerjaan harus menyenangkan dan bukan sesuatu yang menjadi tumpuan  keuangan. Mereka pun menganggap bahwa kenaikan pangkat sebagai sesuatu yang dapat diperoleh dengan cepat ketika kompetensi mereka memungkinkan, tanpa memperhitungkan pengalaman dan jalur promosi.

          Perubahan dalam jumlah angkatan kerja masih dapat lebih mudah untuk diprediksi. Akan tetapi, perubahan tersebut sering terjadi sekaligus baik dari segi demografis, teknologi dan beberapa faktor eksternal lainnya. Kombinasi perubahan tersebut merupakan tantangan yang signifikan bagi perencanaan SDM dan telah menyebabkan perubahan status  baginya selama dua dekade yang lalu.

3.      Rerangka perencanaan SDM

Rothwell (1995) mengutip rerangka perencanaan SDM Bramham (1989:155) yang lingkupnya lebih luas. Bramham menjadikan perencanaan hanya sebagian dari rerangka yang lebih luas. Rerangka tersebut disusun sebagai suatu siklus yang terdiri dari 4 aktivitas pokok, yaitu:

1.    Penyelidikan

Penyelidikan dilakukan terhadap lingkungan eksternal (external supply, government action, & education trends), penawaran internal (wastage analysis, nos employed, retirement, & career skills), organisasi (reward system, method study, working practices, & culture), dan komersial (sales targets, production, profit targets, & market place).

2.    Peramalan

Peramalan dilakukan terhadap penawaran tenaga kerja dan permintaan akan tenaga kerja. Apabila kedua hal tersebut dapat diramalkan dengan baik maka perusahaan dapat mengantisipasi kekurangan atau kelebihan pada penawaran dan permintaan tenaga kerja pada waktu mendatang.

3.    Perencanaan

Pada perencanaan, penawaran dan permintaan tenaga kerja harus dipadukan. Berdasarkan aktivitas yang sudah dilakukan sebelumnya (di atas) maka organisasi dapat menentukan perencanaan untuk: recruitment, trainning & retrainning, remuration, development, cost, productivity; retirement, redudancy, industrial relations, accomodation, organization development, transfer, & outplacements.

4.    Pemanfaatan

Kegunaan tenaga kerja merupakan feedback bagi aktivitas keempat yaitu pemanfaatan. Selanjutnya, hal itu akan berpengaruh juga pada tiga aktivitas sebelumnya.

4.      Tujuan  perencanaan SDM

Schuler & Walker (1990:5-6) mengemukakan bahwa melalui perencanaan, organisasi berusaha memperoleh jumlah dan jenis orang yang tepat, pada waktu dan tempat yang tepat untuk mencapai posisi SDM yang diharapkan organisasi sehingga pada akhirnya akan mendatangkan keuntungan maksimum baik bagi individu itu sendiri maupun organisasi secara keseluruhan.

Untuk mencapai hal tersebut, Schuler & Walker mengemukakan 5 tahap, yaitu:

·         Pengidentifikasian tujuan dan rencana organisasi

·         Penaksiran kebutuhan kasar akan  SDM

·         Penilaian keterampilan  dan karakteristik penawaran internal

·         Pendeterminasian kebutuhan bersih akan SDM

·         Pengembangan rencana dan program tindakan untuk menghasilkan orang yang tepat pada posisi yang tepat.

5.      Model Perencanaan  SDM

Jackson & Schuller (1990: 157-159) menawarkan suatu model untuk menggambarkan perencanaan SDM dengan mengemukakan adanya 4 fase perencanaan SDM, yaitu:

1.      Pengumpulan analisis data untuk:

·         perkiraan kebutuhan tenaga kerja yang diharapkan,

·         perencanaan bisnis masa depan,

·         perkiraan penawaran tenaga kerja.

2.      Penentuan tujuan-tujuan SDM

3.      Penyusunan dan pengimplikasian program-program yang dapat memungkinkan organisasi mewujudkan tujuan-tujuan MSDM.

4.      Pengawasan dan penilaian program-program yang ada.

Aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan keempat fase tersebut digambarkan dalam tiga kurun waktu yang berbeda, yaitu:

·         Jangka pendek

·         Jangka menengah

·         Jangka panjang.

Dalam masing-masing periodisasi (kurun waktu) tersebut dilakukan 4 aktivitas utama, yaitu:

1.      memperkirakan permintaan dan penawaran;

2.      menentukan tujuan;

3.      membuat rancangan  dan  implementasi;

4.      membuat evaluasi.

6.      Evaluasi perencanaan SDM

Rothwell (1995: 194-197) menunjukkan beberapa hal yang perlu diketahui dan dirumuskan sehubungan dengan evaluasi perencanaan SDM. Beberapa hal tersebut adalah sebagai berikut:

a.       tujuan evaluasi: mengingatkan organisasi agar mengimplikasikan strategi bisnis  bagi pengembangan karyawan, budaya dan perilaku sebaik  dalam jumlah dan keterampilan, sehingga beberapa bentuk audit atau review adalah penting.

b.      teknik evaluasi: sehubungan dengan perubahan penekanan yang lebih pada  output dan kinerja dari pada input, maka peranan teknik-teknik evaluasi akan semakin penting. Teknik-teknik tersebut dapat meliputi hal-hal berikut ini:

·         audit sederhana tentang apakah target tercapai setelah dilakukan penambahan atau pengurangan yang berhubungan dengan biaya, tenaga terlatih, dan sebagainya.

·         Evaluasi sebagai bagian dari prosedur review lain dari suatu organisasi.

·         Evaluasi sebagai bagian dari suatu audit komunikasi general atau survey perilaku karyawan.

·         Review penilaian individu

c.       kriteria evaluasi : parameter penilaian yang adil merupakan kriteria pokok dalam evaluasi.

7.      Manajemen Suksesi sebagai salah satu Fungsi Perencanaan SDM

Leibman, Bruer, & Maki (1996:18) mengemukakan manfaat manajemen suksesi bagi organisasi, sebagai berikut:

·         Memastikan kontinuitas kepemimpinan yang disiapkan untuk posisi eksekutif kunci.

·         Memanfaat tim manajemen senior dalam mendisiplinkan proses pemeriksaan bakat kepemimpinan dalam organisasi.

·         Menempatkan isu keberagaman dalam agenda organisasi.

·         Menuntun pengembangan aktivitas eksekutif kunci.

·         Memeriksa kembali struktur, proses, dan sistem dari unit bisnis dan korporat.

·         Bekerja sama dengan SDM lain yang mendukung pembaharuan kepemimpinan.

·         Memberi kontribusi terhadap nilai pemegang saham.

            Usaha perencanaan SDM untuk menempatkan orang yang tepat pada posisi dan waktu yang tepat harus didukung oleh tim kepemimpinan yang kuat. Dalam konteks inilah manajemen suksesi tidak bisa diabaikan dalam perencanaan SDM. Sebab, fokus manajemen suksesi adalah menyiapkan tim kepemimpinan yang kuat di masa mendatang. Tim kepemimpinan yang kuat,  oleh Leibman, Bruer, & Maki (1996:20) dimungkinkan terbentuk jika dalam organisasi terdapat:

·         Kumpulan bakat

·         Persamaan organisasi.

·         Budaya yang mendukung

·         Sistem administrasi yang baik

Penekanan baru pada manajemen suksesi terjadi ketika berbagai perubahan terjadi begitu cepat sehingga semakin sulit untuk diantisipasi. Penekanan baru itu adalah penekanan pada proses yang berkelanjutan dan terintegrasi. Leibman, Bruer, & Maki juga mengemukakan bahwa ada  6 dimensi yang dapat membantu mengembangkan manajemen suksesi  yaitu:

·         Orientasi perusahaan;

·         Fokus organisasional

·         Keluaran (outcome)

·         Teknik-teknik penilaian

·         Pools seleksi

            Manajemen suksesi berusaha untuk mengembangkan kepemimpinan yang kuat terutama untuk tugas-tugas strategis. Seiring dengan berbagai perubahan di luar maupun di dalam organisasi mengakibatkan tuntutan terhadap perbaikan dalam pengelolaan suksesi tersebut. Hal itu dimaksudkan agar perencanaan suksesi tetap relevan untuk meregenerasi kepemimpinan organisasi.

D.    Tanggapan

1.  Hubungan antara perencanaan SDM dan strategi  bisnis

Perencanaan SDM pada waktu sekarang ini mempunyai keterkaitan yang luas dengan organisasi dan perencanaan business strategy. Hal ini merupakan pergeseran fungsi perencanaan SDM yang pada awalnya ketika lingkungan relatif stabil, perencanaan SDM berpusat pada penyesuaian permintaan dan suplai SDM.  Keterkaitan itu menuntut kerja sama antara manager SDM dan manager lini dalam mengembangkan perencanaan bisnis dan menentukan SDM yang dibutuhkan, menganalisis profil SDM, mengkaji isu-isu SDM yang muncul, serta mengembangkan program yang mendukung perencanaan bisnis.

Keterkaitan antara dua hal tersebut mendatangkan manfaat bagi organisasi. Kombinasi perencanaan SDM dengan perencanaan strategik tersebut dapat memudahkan organisasi melakukan persetujuan untuk merger, international operations, maupun corporate enterpreneurism (Rothwell, 1995: 167). Selain itu organisasi juga dapat memperoleh manfaat yang muncul dari integrasi proses perencanaan yang bervariasi, yang menunjukkan potensi bagi pendekatan strategis dan dinamis dari perencanaan SDM.

2.    Kesenjangan antara teori dan praktek dalam perencanaan SDM

     Kesenjangan antara teori dan praktek dalam perencanaan SDM telah melahirkan pro dan kontra tentang perlu tidaknya perencanaan SDM tersebut. Kebutuhan akan suatu perencanaan efektif atas orang (tenaga kerja) telah diidentifikasi jauh  sebelum munculnya MSDM (Ministry of labor and National service 1958, Manpower service commision National economic development office, 1978). Hal itu memang searah dengan anggapan umum mengenai perencanaan SDM penting dan diperlukan, walaupun penelitian empiris menemukan tidak sebesar dari anggapan di atas. Beberapa penelitian tersebut oleh Marginson (1988), Brewster dan Hegewisch (1993), US researchers (1981), Nkomo (1986), Lengnick-Hall (1988) telah menunjukkan hal tersebut. Sementara itu ada penelitian lain yang berkesimpulan bertentangan dengan anggapan di atas (dengan kata lain perencanaan tidak penting), seperti penelitian yang dilakukan oleh Institute Personnel Management, (1975),Timperely and Sisson (1989), Makay and Torrington (1986). Penelitian lain yang mendukung Perencanaan SDM penting  antara lain, Goold and Campbell (1989), Peter and Waterman (1982), Schein  (1977).

       Adanya pro dan kontra terhadap penting tidaknya SDM itu sebenarnya lebih disebabkan oleh hasil penelitian yang menunjukkan bahwa terdapat kesenjangan antara teori dan kenyataan (Rothwell, 1995: 175-180). Hal itu lebih disebabkan oleh kurangnya pemahaman di lapangan tentang perencanaan SDM atau sebaliknya karena perencanaan SDM dirumuskan dengan cara yang sulit untuk dipahami oleh banyak orang terutama para praktisi.

3.    Manajemen suksesi sebagai suatu tuntutan jaman

       Manajemen suksesi merupakan perkembangan dari perencanaan suksesi (Rothwell, 1995). Perbedaan utama antara perencanaan suksesi yang sudah ada dengan manajemen suksesi terletak pada titik tolak  kedua hal tersebut. Perencanaan suksesi bertitik tolak pada lingkungan  organisasi yang relatif stabil sedangkan manajemen suksesi bertitik tolak pada lingkungan yang dengan cepat berubah.

Kenyataan yang dihadapi oleh organisasi saat ini adalah perubahan lingkungan yang semakin cepat sehingga semakin sulit untuk diprediksi. Dengan demikian, manajemen suksesi merupakan suatu tuntutan jaman yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi agar  dapat bertahan dalam berbagai perubahaan yang terjadi.

E.     Kesimpulan

Setelah membahas secara umum tentang perencanaan SDM, dapat disimpulkan beberapa hal berikut ini:

·         Perencanaan SDM harus dapat diintegrasikan dengan strategi bisnis suatu organisasi

·         Kesenjangan antara teori dan praktek dalam perencanaan SDM lebih disebabkan oleh kurangnya pemahaman akan perencanaan SDM serta adanya perumusan perencanaan SDM yang rumit sehingga memang sulit untuk diaplikasikan dalam kegiatan konkrit suatu organisasi.

·         Pengelolaan suksesi dalam suatu organisasi merupakan salah satu bagian penting dalam perencanaan SDM.

·         Pro dan kontra tentang penting tidaknya perencanaan SDM dapat dijadikan sarana untuk selalu mengevaluasi dan mengembangkan praktek-praktek perencanaan SDM yang telah ada.

=o0o=

Daftar Pustaka

Jackson, S.E., & Schuler, R. S. 1990. Human resource planning: Challenges for industrial/organisasional psycologist. American Psychologist, 45: 223-239.

Leidman, M., Bruer, R., & Maki, B. 1996. Succession Management: The Next Generationof Succession Planning. Human Resource Planning, 19(3): 16-29.

Rothwell, S. 1995. Human Resource Planning. In J. Storey (Ed). Human Resource Management: A Critical Text (pp. 167-202). London: Routledge.

Schuler, R. S., & Walker, J. W. 1990. Human resources strategy: Focusing on issues and actions. Organizational Dynamics, Summer. 5-19. 

=o0o=

BAHAN DISKUSI:

1.      Apa hubungan Analisis Pekerjaan (job analysis) dengan Perencanaan SDM? (mohon dimengerti dulu apa yang dimaksud dengan Analisis Pekerjaan dengan membacanya di buku teks kita)

2.      Silahkan mengutib sebagian dari tulisan pada artikel di atas yang menurut Anda menarik untuk dikomentari.