Pelanggaran Kontrak Psikologis oleh Pekerja dan Pemberi Kerja (Bahan Diskusi IV MSDM II)

Bahan Bacaan:

Nadin, Sara J. & Colin C. Williams. 2012. Psychological Contract Violation Beyond an Employees’ Perspective: The perspective of employers. Employee Relations, Vol. 34 (2): 110-125

Turnley, William H. & Daniel C. Feldman. 1999. The Impact of Psychological Contract Violations on Exit, Voices, Loyalty, and Neglect. Human Relations, Vol. 52 (7): 895-922

        Kontrak Psikologis merupakan harapan tidak tertulis bahwa tenaga kerja dan pemberi kerja mempunyai sifat alamiah dari hubungan kerja mereka. Kotrak tidak tertulis itu terutama terkait dengan harapan bahwa tenaga kerja akan melakukan “yang terbaik” bagi organisasi dan organisasi akan melakukan “yang terbaik” bagi tenaga kerja. Berbagai penelitian telah menunjukkan bahwa pelanggaran kontrak psikologis berdampak negative terhadap kinerja individu maupun organisasi. Turnley & Feldman (1999) mengemukakan bahwa pelanggaran terhadap kontrak psikologis oleh pemberi kerja berdampak pada meningkatnya jumlah pekerja yang meninggalkan organisasi, meningkatnya protes dan penolakan terhadap kebijakan organisasi, serta menurunnya loyalitas pekerja.

         Nadin & Williams (2012) menyoroti bahwa penelitian terkait kontrak psikologis cenderung berat sebelah. Penelitian lebih banyak menyoroti dampak pelanggaran kontrak yang dilakukan pemberi kerja tapi kurang menyoroti pelanggaran kontrak yang dilakukan oleh pekerja. Oleh karena itu, dalam penelitian mereka, Nadin & Williams (2012) berhasil menunjukkan dampak yang terjadi pada pemberi kerja ketika kontrak psikologis itu dilanggar oleh pekerja.

Bahan Diskusi:

1. Berikanlah contoh pelanggaran kontrak psikologis yang dilakukan oleh PEKERJA serta beri masukan untuk cara mengatasinya.
2. Berikanlah contoh pelanggaran kontrak psikologis yang dilakukan oleh PEMBERI KERJA serta beri masukan untuk cara mengatasinya

MOHON PERHATIAN:

PAHAMI SUNGGUH-SUNGGUH APA YANG DIMAKSUD DENGAN KONTRAK PSIKOLOGIS SEBELUM SAUDARA BERKOMENTAR. Terima Kasih, selamat berdiskusi…

Masalah Kritis Terkait Produktivitas SDM (Bahan Diskusi III MSDM II)

Sumber: Stevens, Drew. 2007. Increase Employee Productivity without Additional Time and Resources.    SuperVision, 68(10): 7 – 11

      Pengelolaan sumber daya manusia yang tepat memang sangat penting bagi organisasi agar dapat mencapai tujuannya. Akan tetapi dalam praktek pengelolaan SDM, manajer tidak lepas dari berbagai kendala. Hal itu nampak antara lain ketika manajer lebih banyak menghabiskan waktu untuk menagani karyawan dibanding menangani produksi dan pengembangan organisasi. Demikian juga halnya dengan fakta bahwa manajer sering memecat karyawan dianggap kurang produktif tapi kemudian mendapatkan karyawan baru yang kurang lebih sama dengan yang dipecat sebelumnya.

      Oleh karena itu, setiap manajer mengharapkan agar memiliki karyawan yang produktif sehingga kemampuan untuk mengatasi karyawan yang tidak produktif menjadi suatu keharusan bagi seorang manajer. Stevens (2007) mengemukakan 7 masalah kritis terkait produktivitas SDM, yaitu:

1. Karyawan tidak tahu apa yang diharapkan dari mereka
2. Karyawan tidak memiliki keahlian yang disyaratkan untuk pekerjaan mereka
3. Karyawan tidak tahu dampak negative dari perilaku tertentu mereka
4. Tidak ada pengakuan atas perilaku positif karyawan
5. Kemampuan karyawan untuk bekerja terganjal oleh proses atau system yang tidak berjalan semestinya
6. Karyawan kurang ditantang
7. Karyawan memiliki persoalan pribadi di luar pekerjaan

Manajer yang sukses adalah manajer yang mampu mengatasi masalah-masalah di atas agar produktivitas SDM yang dimiliki organisasi itu dapat dioptimalkan.

Bahan Diskusi:

1. Dari ketujuh masalah tersebut, masalah apa yang menurut Saudara sangat mempengaruhi penurunan produktivitas karyawan dalam satu organisasi? Mengapa demikian dan berikan solusi untuk mengatasinya.
2. Jika Saudara adalah manajer, masalah manakah yang menurut Saudara paling sulit untuk Saudara atasi? Jelaskan!

Selamat Berdiskusi….

Karakteristik Organisasi yang Peduli pada Pekerja (Bahan Diskusi II MSDM II)

Sumber: Koblenz, Marci. 2003. Ten Best Practices of Companies That Care. Employment Relations    Today, Fall 30 (3): 1-7

       Kepedulian terhadap karyawan kadang masih dianggap tabu oleh organisasi bisnis. Hal itu disebabkan adanya pandangan bahwa “kepedulian” sering terkait dengan biaya ekstra yang harus dikeluarkan oleh organisasi. Karyawan masih dikelola sebagai “cost” dan bukan “asset” berharga bagi perusahaan. Akan tetapi, beberapa data yang dikemukakan Koblenz (2003) dapat mempengaruhi sudut pandang tersebut, yaitu:

1. Survey pada 400 perusahaan  yang bergerak di bidang penjualan, ditemukan bahwa perusahaan yang memiliki praktek MSDM yang “bersahabat” bagi karyawan seperti adanya pelatihan yang baik, hubungan interpersonal karyawan, serta jam kerja fleksibel, menunjukkan peningkatan 103 persen disbanding yang tidak atau kurang memiliki praktek MSDM yang memihak karyawan.
2. Perusahaan yang memiliki tingkat retensi karyawan yang tinggi juga memiliki tingkat retensi pelanggan yang tinggi.
3. Perusahaan yang memiliki praktek MSDM yang baik juga memiliki nilai lebih bagi pemangku kepentingan (shareholder)
4. Perusahaan yang meningkatkan keterlibatan mereka pada pengembangan komunitas/masyarakat, cenderung menunjukkan peningkatan dalam kinerja keuangannya.

      Berdasarkan beberapa data tersebut maka sudah saatnya bagi perusahaan yang masih memiliki sudut pandang SDM sebagai Cost dan bukan Asset yang berharga, untuk mulai memikirkan mengganti sudut pandangnya  agar tetap mampu bersaing dalam bisnis. Perusahaan semakin dituntut untuk menunjukkan kepebulian terhadap karyawan. Koblenz (2003)  mengemukakan ada 10 karakteristik yang menunjukkan suatu perusahaan peduli terhadap karyawan, yaitu:

1. Menciptakan lingkungan kerja yang didasarkan pada martabat dan penghargaan terhadap semua karyawan
2. Membuat karyawan merasa bahwa apa yang mereka kerjakan itu penting
3. Mengembangkan potensi optimal karyawan
4. Mendorong karyawan untuk mengejar keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan lainnya
5. Mengupayakan kesejahteraan karyawan dan keluarganya melalui kompensasi, tunjangan, serta kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek pengelolaan SDM lainnya.
6. Mengembangkan pimpinan-pimpinan organisasi yang mampu “mengelola orang” sebaik dia mengelola “hasil” atau target-target financial perusahaan.
7. Mengakui dan menghargai kontribusi orang-orang yang bekerja dalam perusahaan tersebut.
8. Mengembangkan dan mengkomunikasikan standard untuk perilaku yang etis dan berintegritas dalam organisasi
9. Terlibat dalam pengembangan masyarakat dan atau yang terkait dengan kepentingan umum
10. Mempertimbangkan dampak negative kepada manusia ketika membuat keputusan-keputusan bisnis.

Bahan Diskusi:

1. Jika Saudara karyawan dalam satu perusahaan manakah dari 10 karakteristik tersebut di atas yang sangat Saudara harapkan dimiliki oleh perusahaan tempat Saudara bekerja? Jelaskan!
2. Jika Saudara pemilik atau pengambil keputusan dalam perusahaan, manakah karakteristik yang akan Saudara prioritaskan untuk diwujudkan dalam perusahaan Saudara. Jelaskan!
3. Jika Saudara pemilik atau pengambil keputusan dalam perusahaan, manakah karakteristik yang menurut Saudara paling sulit untuk diimplementasikan? Jelaskan!

Selamat Berdiskusi.....

Laboratorium Mini Bisnis: Antara harapan dan kenyataan (Bahan Diskusi I MSDM II)

(Julius Runtu)

Sumber: Fakultas Bisnis UKWMS. 2010. The 1^st 45 Years: Economic Transformation, 78-86.  Surabaya: FBUKWMS

Beberapa bulan terakhir ini, dinamika fakultas sungguh-sungguh berubah. Hal itu Nampak dalam berbagai aktivitas konkrit yang tidak rutin maupun dalam tataran wacana. Persiapan dan akhirnya perubahan fakultas menjadi Fakultas Bisnis telah menyedot energy baik secara fisik (dengan berbagai acara seremonial), pikiran (dengan berbagai acara berlabel ilmiah) maupun psikis dari segenap sivitas akademika.  Wajah-wajah sumringah menyambut “kelahiran nama baru” yang telah “dikandung” bertahun-tahun dalam rahim wacana akademis, terkadang harus merengut bersitatap dengan wajah apatis bahkan ketus menyikapi perubahan yang ada. “Fakultas Bisnis, kok begini!” ; “Yang ini saja tidak ada, mengapa berubah!”; “Jangan sekedar ganti nama, ya”; serta rentetan litani keraguan tiada henti. Ada apa denganmu Fakultas Bisnis?

Harapan Akan Perubahan Konkrit

Pertanyaan-pertanyaan bernada keraguan itu sesungguhnya menyiratkan adanya harapan akan sesuatu yang lebih. Boleh jadi sesuatu yang bukan sekedar impian mengingat kadang ada  impian yang tidak menjadi kenyataan! Mungkin harapan yang cukup realistis, karena lebih mungkin untuk terwujud. Sebab, harapan selalu dibangun berdasarkan realitas sekarang dan masa lalu, dikonfrontasikan dengan berbagai peluang dan ancaman yang ada, lalu diproyeksikan menjadi satu kondisi di masa depan yang diinginkan. Persoalan yang muncul adalah perubahan seperti apa yang harus diupayakan agar harapan itu menjadi kenyataan? Perubahan mana yang lebih mudah untuk dilakukan?  Perubahaan manakah yang paling mendesak untuk dilakukan? Perubahan di bidang manakah yang berdampak lebih signifikan terhadap organisasi? Apapun perubahan itu, tetapi yang lebih penting adalah perubahan itu harus konkrit dan tidak sekedar perubahan di permukaan kulit saja.

Suatu Laboratorium Bisnis

Mungkin kita sudah menonton beberapa episode film Harry Potter. Kita mungkin kagum dengan bagaimana JK Rowling penulisnya menggambarkan sekolah sihir Hogwarts tempat si Harry menimba ilmu dengan amat detil dan menarik. Para calon murid harus naik kereta api dan duduk di gerbong 9¾. Mereka juga diterima di auditorium yang plafonnya telah “disihir” sehingga bintang-bintang di malam hari dapat kelihatan. Tanpa dipasangi gapura bertuliskan sekolah sihirpun para siswa sudah dapat mengetahui di mana mereka sedang berada.

Kembali ke dunia nyata, bagaimana dengan Fakultas Bisnis? Apakah atmosphere bisnis akan terasa saat seseorang berinteraksi dalam lingkup Fakultas Bisnis? Pertanyaan “nakal” ini mungkin akan segera ditimpali: “Ini pendidikan bisnis bukan bisnis pendidikan!” Tapi, manakah lebih dulu ada, suatu konsep atau realitas yang diwakilkan oleh konsep itu? Kalau benar memang ada konsep “bisnis pendidikan” berarti ada realitas “bisnis pendidikan” yang bersama realitas lain yang memakai embel-embel bisnis akan masuk juga dalam ranah bisnis. Kalau sudah demikian, bukankah dia juga harus mengadopsi frase-frase bisnis seperti “layanan prima”, “kepuasan pelanggan”, “perbaikan berkelanjutan”, komitmen organisasional”, dan seterusnya? Ataukah semua itu memang bisa diajarkan tanpa tuntutan untuk mengimplementasikan terlebih dahulu dalam lingkup tertentu di mana “sang guru” bertahta? Bukankah orang Romawi kuno telah mengingatkan bahwa: nemo dat quod non habet, seseorang tidak dapat  memberikan apa yang tidak dia miliki?

Demikian juga halnya dengan organisasi, tentu tidak dapat memberikan sesuatu yang tidak dimilikinya. Pada tataran tertentu, seseorang tidak bisa meminta orang lain melakukan apa yang dia sendiri tidak bisa atau tidak mampu lakukan. Kenyataan ini menuntut Fakultas Bisnis untuk menjadi laboratorium mini bisnis. Laboratorium memang tidak pernah sama dengan “dunia nyata” tetapi minimal dapat menjadi tempat yang cukup ideal untuk menjadi ajang uji coba berbagai konsep yang telah, sedang, dan akan diajarkan. Persoalannya, bagaimana mewujudkan dan atau mengkondisikan harapan itu?

Perspektif Manajemen Sumber Daya Manusia

Berbicara tentang perubahan, konsep pengelolaan sumber daya manusia telah mengalami banyak perubahan. Semula hanya sekedar menangani administrasi kepegawaian (bagian personalia) kemudian berkembang menjadi departemen tersendiri dengan embel-embel departemen manajemen sumber daya manusia (lih. Sculler, et al., 2001). Perubahan itupun belum cukup, peran MSDM masih dilihat “sebelah mata” oleh banyak organisasi sehingga pengelola di departemen itu lebih dipercayakan pada mereka yang dianggap mampu memahami (kejiwaan?) pekerja atau mereka yang dianggap mampu mengatasi persoalan hukum jika terjadi masalah terkait pekerja. Departemen MSDM harus berperan lebih dari itu! Tapi bagaimana? Muncul akhirnya yang disebut Strategic Human Resources Management (SHRM). Pengelolaan SDM harus matching dengan strategi bisnis perusahaan (bdk. Becton & Schraeder, 2009; Wang & Shyu, 2008; Chang & Huang, 2005). Kalau demikian, pengelolanya harus yang mengerti bisnis juga. Kalau perusahaan menerapkan strategi cost leadership, jangan merekrut orang yang terlalu kreatif, sebaliknya jika strategi inovasi yang digadang-gadang perusahaan.

            Apakah para pekerja akhirnya merasa nyaman dengan perubahaan itu? Ternyata tidak selalu demikian. Kaye (1999) mensinyalir bahwa upaya-upaya pengelolaan SDM dengan me-match-kan dengan strategi perusahaan tidak dengan sendirinya melepaskan karyawan dari perlakuan sebagai suatu komoditas di pasar tenaga kerja. Kalau mau, silahkan bergabung tapi kami hanya menyediakan fasilitas seperti ini (toh banyak yang butuh pekerjaan!). Kalau mau, statusnya kontrak saja (lumayan tidak perlu menyiapkan biaya tambahan untuk pensiun!). Atau, outsourching sajalah (ketika tidak cocok, tinggal mengajukan klaim sehingga diganti atau tidak memperpanjang MOU dengan pengerah tenaga kerja).

            Kondisi ini merupakan masa “bulan madu” bagi pengelola SDM dan pemilik bisnis. Efisiensi dan pada akhirnya profitabilitas perusahaan meningkat (bdk. Lepak & Snell, 1999). Di pihak pekerja, tingkat kepuasan menurun, komitmen yang ada tinggal komitmen kontinuans (terpaksa bertahan karena tidak ada atau sulit mencari pekerjaan lain). Demikian pula halnya dengan job insecurity (ketidakpastian pekerjaan) melenjit naik tak terkontrol oleh sang pekerja (bdk. Kaye, 1999) dan bahkan memang semakin tak terhindarkan oleh perusahaan dalam persaingan yang semakin ketat (Pfeffer & Fega, 1999, dalam Hassan, et al. 2006)? Bagaimana dengan Fakultas Bisnis UKWMS? Itukah gambaran bisnis yang telah, sedang, dan akan diajarkan? 

Taking care of business by taking care of employees and customers

            Saya tidak bermaksud masuk dalam perdebatan apakah pelanggan fakultas bisnis adalah mahasiswa ataukah orang tua mahasiswa. Menurut saya, kedua-duanya sekaligus yang dimaksudkan pelanggan. Konsekuensinya, mahasiswa harus “dipuaskan” dengan cara yang tidak menyalahi harapan orang tua akan pendidikan berkualitas yang diterima anaknya dengan cara yang tepat. Sedangkan pekerja adalah semua yang terkait dengan upaya “memuaskan” tersebut, mulai dari pengambil keputusan tertinggi dalam system sampai mereka yang “beruntung” cukup mengambil keputusan untuk diri sendiri dan (pihak lain yang terkait dengan) pekerjaannya. Apa yang mungkin dapat dilakukan fakultas bisnis dan pihak lain yang “berpengaruh” padanya?

            Lepak & Snell (1999) membagi arsitektur MSDM dalam 4 kuadran. Berdasarkan pengamatan pada apa yang sedang dan direncanakan fakultas terkait dengan SDM-nya, Fakultas Bisnis UKWMS cenderung berada pada kuadran I yang mana dicirikan oleh investasi yang cukup besar pada pengembangan sumber daya manusia. Konsekuensi keberadaan pada kuadran tersebut menurut Lepak & Snell (1999) adalah perlunya prioritas pada membangun komitmen karyawan terhadap organisasi. Beberapa praktek MSDM yang dapat diimplementasikan ataupun dioptimalkan bagi Fakultas dalam kuadran ini adalah:

1. Proses Rekrutmen: Antara Person-Job Fit dan Person-Organization Fit

Certo (2003) dalam    menekankan pentingnya kesesuaian karyawan dengan apa yang akan dikerjakannya. Akan tetapi, Hassan, et al. (2006) melihat pentingnya kesesuaian karyawan dengan organisasi. Dalam rekrutmen tentu saja diharapkan pelamar yang memiliki kesesuaian dengan pekerjaan sekaligus dengan organisasi. Akan tetapi, apabila harus jika yang terpenuhi hanya salah satu, masih lebih baik apabila karyawan fit dengan organisasi. Fit dengan pekerjaan dapat diupayakan melalui pelatihan atau pengembangan lainnya. Fit dengan organisasi lebih sulit karena sering terkait dengan bagaimana mengupayakan kesesuaian  karakter pekerja dengan budaya organisasi. Tantangannya adalah kesesuaian seseorang dengan pekerjaan dapat lebih mudah diidentifikasi dibanding kesesuaiannya dengan organisasi.  Akibatnya, organisasi lebih “tertarik” untuk menekankan kesesuaian pekerja dengan pekerjaan.

Pekerja yang terus menerus mengeluh atau bahkan menjelek-jelekan organisasi dapat saja menjadi salah satu tanda ketidaksesuaiannya dengan organisasi. Selain berdampak pada komitmen karyawan lain, hal itu dapat berdampak langsung pada kinerja organisasi secara keseluruhan karena dapat menyedot energi lebih banyak dari para pengambil keputusan mulai dari level coordinator suatu kepanitiaan sampai pada level tertinggi organisasi. Oleh karena itu, perlu mekanisme yang jelas bagaimana memperlakukan orang-orang yang akhirnya merasa atau dirasa tidak fit dengan organisasi agar mereka tidak “terjebak” dalam organisasi untuk waktu yang lama.

2. Talent inventory

Inventarisasi kompetensi yang dimiliki SDM organisasi sangat penting bagi organisasi. Inventory ini akan memudahkan pengembangan atau ketika dianggap perlu melakukan job enlargement, job rotation. Organisasi akan lebih mudah menyusun portofolionya. Hal itu akan menghilangkan timbulnya kesan bahwa mereka yang tidak bisa menolak akan terus menerus menjadi “korban” limpahan tugas yang diberikan atasan, karena penugasan diberikan sudah berdasarkan pertimbangan atas data yang ada. Atau sebaliknya, fasilitas pengembangan disinyalir hanya diberikan kepada mereka yang dekat dengan para pengambil keputusan. Adanya suatu system yang mudah dipakai dan kesediaan para pekerja untuk selalu “update status”, merupakan prasyarat untuk suatu inventory yang lengkap dan berdaya guna.

3. Flexible Workhours,

Salah satu ciri knowledge worker adalah mereka mengerjakan tugasnya tidak terbatas ketika berada di dalam organisasi. Dalam satu fakultas, tentu saja SDM yang ada lebih banyak masuk dalam kategori ini. Oleh karena itu, organisasi harus merancang suatu jam kerja fleksibel yang tepat. Jam kerja fleksibel bukan berarti bahwa mereka tidak ada kewajiban untuk berada di lingkungan fisik organisasi tapi lebih ke pengaturan jam kerja minimalnya. Perlu diperhatikan bahwa fleksibel tidak berarti mereka tidak mempunyai jam pasti di dalam organisasi tetapi mereka dapat menyusun sendiri pemenuhan jam minimalnya dengan tetap dikoordinasikan dan disetujui organisasi. Dengan demikian, organisasi harus memungkinkan adanya perbedaan jam kerja bagi anggotanya.

            Anggota organisasi yang tidak masuk dalam kategori knowledge worker pun tampaknya tidak dapat menghindari pengaturan jam kerja fleksibel. Berdasarkan kenyataan bahwa jam operasional Fakultas Bisnis (kecuali Sabtu) umumnya mencapai 14 jam per hari, adalah tidak mungkin mengharapkan prima dari anggota organisasi yang “ketiban sampur” lembur pada hari itu. Pengaturan dengan membagi  menjadi 2 shift tugas harus dilakukan kalau tidak mau dianggap melakukan eksploitasi tenaga kerja atau didemo pelanggan karena layanan “seadanya” yang mereka peroleh.

Penutup

            Akhir-akhir ini, ada teman saya yang selalu berteriak: “kita harus mengupayakan bisnis yang unusual!” Ya, mungkin karena dia termasuk yang merasa “gerah” akan praktek bisnis yang kebanyakan (usual). Apakah Anda pun ikut “gerah”? Kalau ya, mari kita mulai bersama-sama mulai membenahi mulai dari laboratorium bisnis kita, Fakultas Bisnis UKWMS, sebelum “kegerahan” itu akhirnya hilang karena tubuh kita telah nyaman dihembus angin “masa bodoh” dan dikipasi oleh “itu bukan tanggung jawab saya”. Akhir kata, kembali ke orang Romawi kuno: Nomen est Omen, Nama adalah Beban/tanggung jawab. Tapi sebagaimana beban pada umumnya tentu akan jauh lebih ringan dan lebih mudah dipikul ketika dipikul bersama-sama. Keterlibatan semua anggota organisasi akan lebih memungkinkan perubahan nama Fakultas menjadi Fakultas Bisnis tidak akan sekedar perubahan nama belaka.

Rujukan

Becton, J. Bret, &  Mike Schraeder. 2009. Strategic Human Resources Management: Are we there yet?  The Journal for Quality and Participation, 31 (4): 11-18

Chang, Wan-Jing April, & Tun Chung Huang. 2005. Relationship between Strategic Human Resources Management and Firm Performance. International Journal of Manpower, 26 (5): 434-449

Chuang, Chih-Hsun & Hui Liao. 2010. Strategic Human Resources Management in Service Context: Taking Care of Business by Taking Care Employees and Customers. Personnel Psychology, 63: 153-196

Hassan, Morsheda, Abdala Hagen & Ivan Daigs. 2006. Strategic Human Resources as Strategic Weapon for Enhacing Labour Productivity: Empirical Evidence. Academy of Strategic Management Journal, 5: 75-96

Kaye, Leah. 1999. Strategic human resources management in Australia: the human cost. International Journal of Manpower. 20 (8): 577-587

Lepak, David P., & Scott A. Snell. 1999. The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review. 24 (1): 31-48

Pfeffer, J. 1995. Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management  of Executive. 19 (1): 55-72.

Whang, Dang-Shang & Chi-Li Shyu. 2008. Will the Strategic Fit between Business and HRM Strategy Influence HRM Effectiveness and Organizational Performance?. International Journal of Manpower, 29 (2): 92-110

Wattanasupachoke, Teerayout. 2009. Strategic Human Resource Management and Organizational Performance: A Study of Thai Enterprises. Journal of Global Business Issues, 3(2): 139-148

BAHAN DISKUSI:

Artikel di atas ditulis dalam rangka menyambut perubahan Fakultas Ekonomi UKWMS menjadi Fakultas Bisnis. Setelah membaca artikel tersebut, manakah konsep-konsep pengelolaan SDM yang dipakai penulis dalam artikel tersebut yang menarik atau masih membingungkan bagi Saudara? Jelaskan mengapa Saudara berpendapat demikian.

CATATAN:

Hal-hal seputar perubahan nama fakultas tidak perlu dibahas tapi diskusi terbatas pada konsep-konsep pengelolaan SDM yang muncul dalam tulisan tersebut. Selamat Berdiskusi

Wawancara dengan Pimpinan Perusahaan (Mata Kuliah POK)

Materi wawancara:

1. Apa yang dilakukan pimpinan tersebut untuk memberdayakan bawahannya.
2. Konflik apa yang sering terjadi di dalam organisasi tersebut dan bagaimana pimpinan mengatasinya
3. Bentuk komunikasi yang efektif menurut pengalaman pimpinan tersebut
4. Perilaku bawahan seperti apa yang diharapkan pimpinan tersebut dari bawahannya
5. Perilaku bawahan seperti apa yang paling tidak disukai pimpinan tersebut

Mohon diperhatikan: pertanyaan di atas hanya panduan, bisa ditambahkan berdasarkan tema-tema dalam perkuliahan. Bertanyalah dengan sopan dan JANGAN memaksa pimpinan harus menjawab pertanyaan Saudara. Ada hal yang bukan rahasia bagi perusahaan atau pribadi tertentu tapi bisa sangat sensitif bagi yang lain.

Mengenai Kuesioner:

Pernyataan 1 - 6 tentang gaya kepemimpinan transaksional
Pernyataan 7 - 27 tentang gaya kepemimpinan transformasional
Pernyataan 28 - 40 tentang persepsi pimpinan tentang pemberdayaan (empowerment)
Pernyataan 41 - 47 tentang persepsi pimpinan akan stress kerjanya
Pernyataan 48 - 56 tentang persepsi pimpinan akan kinerjanya
Pernyataan 41, 49, 50, 54 diberi tanda (R). Tanda itu berarti Reverse sehingga jika dijawab Sangat Setuju harus dihitung Sangat Tidak Setuju atau kalau dijawab Tidak Setuju berarti harus dihitung Setuju.

TUGAS:

Buatlah satu makalah MAKSIMAL 5 halaman tentang kepemimpinan. (ingat: hasil wawancara dan kuesioner hanya dijadikan lampiran dari makalah tersebut.) Kuesioner dapat diambil pada ketua kelas atau foto copy dari teman yang sudah memilikinya. Semua tugas dikumpulkan bersamaan dengan lembar jawaban UAS. Terima Kasih.