Perencanaan SDM Strategik di Perguruan Tinggi (bahan diskusi II)

(Diringkas dari artikel: Ulferts, Gregory, Patrick Wirtz, Evan Peterson. 2009. Strategic Human Resource Planning In Academia. American Journal of Business Education. Vol. 2 (7): 1-9.)

A.   Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia dimaksudkan untuk memperkirakan kebutuhan SDM organisasi untuk masa depan dan rencana bagaimana memenuhi SDM yang dibutuhkan tersebut. Hal itu menuntut tidak hanya tujuan-tujuan yang terumus dengan jelas, tetapi juga pengembangan dan pengimplementasian program-program yang pasti seperti pengelolaan administrative karyawan dan pelatihan, untuk memastikan bahwa orang yang ada saat ini  memiliki  keterampilan dan perilaku yang memadai ketika mereka dibutuhkan. Perencanaan SDM juga mencakup pengumpulan data, yang mana dapat digunakan untuk mengevaluasi keefektifan program-program yang ada serta mengingatkan ketika suatu perbaikan dibutuhkan.

B.   Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Ada 4 langkah dalam proses perencanaan SDM Strategik, yaitu:

1.       Menilai Kapasitas SDM saat ini (mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku)

2.       Memperkirakan kebutuhan SDM ( a)berapa jumlah SDM yang dibutuhkan agar tujuan organisasi tercapai; b)jabatan mana yang masih perlu diisi; c)seperangkat keahlian dan kemampuan apa yang orang akan dibutuhkan)

3.       Menganalisis Kesenjangan antara SDM yang ada dengan SDM yang dibutuhkan (pertanyaan yang harus dijawab pada tahap ini: a) apakah ada pekerjaan/jabatan baru yang akan kita butuhkan; b) apakah ada keterampilan dan kemampuan baru yang akan dibutuhkan; c) apakah fakultas atau staf kita sudah memiliki keahlian yang disyaratkan?; c) apakah karyawan kita dalam posisinya saat ini sudah dioptimalkan kemampuannya?; d) apakah kita memiliki karyawan yang cukup untuk menduduki jabatan structural (setara manager dan supervisor)? e) apakah praktek-praktek MSDM saat ini sudah memadai untuk tuntutan di masa datang?

4.       Mengembangkan stategi-strategi  SDM untuk mendukung strategi Perguruan Tinggi. Ada 5 strategi yang dapat dipertimbangkan dalam pengelolaan SDM untuk mendukung strategi Perguruan Tinggi:

a.       Strategi Restrukturisasi, mencakup: 1) pengurangan SDM melalui pemecatan maupun pension; 2) pengelompokan kembali tugas-tugas untuk dapat membuat desain pekerjaan yang lebih baik; 3) pengaturan ulang unit-unit pekerjaan agar menjadi lebih efisien.

b.      Strategi Pelatihan dan Pengembangan, mencakup: 1) pelibatan fakultas/staf dalam berbagai pelatihan agar dapat menangani pekerjaan-pekerjaan baru; 2) mengembangkan fakultas dan staf untuk mempersiapkan mereka dalam menangani pekerjaan di masa datang.

c.       Strategi Rekrutmen yaitu merekrut staf yang memiliki keahlian dan kemampuan yang akan dibutuhkan Perguruan Tinggi di masa datang.

d.      Strategi Ousourching yaitu menggunakan organisasi atau individu eksternal untuk menangani pekerjaan dengan spesifikasi khusus yang tidak dimiliki Perguruan Tinggi tersebut.

e.      Strategi Kolaborasi yaitu strategi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek akan suatu keahlian spesifik yang belum dimiliki SDM yang ada. Bentuk kolaborasi itu antara lain: 1)bekerja sama dengan organisasi lain dalam mengembangkan individu-individu tertentu yang menjanjikan; 2) Berbagi biaya dengan organisasi lain dalam penyelenggaran pelatihan dan pengembangan SDM; 3) memungkinkan fakultas atau staf untuk berkunjung ke organisasi lain untu memperoleh keahlian tertentu ataupun sekedar masukan praktek-praktek baik yang ada di organisasi lain.

C.      Pendokumentasian

Berbagai strategi SDM yang telah dikembangkan harus didokumentasikan/dicatat dalam suatu Rencana SDM. Dokumen itu berisi asumsi-asumsi kunci/dasar, strategi-strategi yang telah disepakati, individu-individu yang bertanggung jawab dengan strategi tersebut, dan jadwal pengimplementasiannya.

D.      Implementasi.

Beberapa hal yang harus diperhatikan agar memungkinkan rencana tersebut dapat diimplementasikan:

1.       Dukungan dari anggota organisasi. Komitmen dari pejabat yang lebih tinggi sangat berperan dalam keberhasilan implementasi. Demikian juga dengan kesadaran dari semua anggota akan perlunya perubahan.

2.       Komunikasi. Rencana SDM strategic harus dikomunikasikan kepada seluruh anggota organisasi dengan memberi penekanan pada: a) bagaimana rencana itu terkait dengan keseluruhan rencana strategis Perguruan Tinggi, b) perubahan apa dalam praktek, aktivitas, dan kebijakan MSDM yang akan dibuat untuk mendukung rencana strategic SDM yang baru tersebut; c) bagaimana perubahan tersebut akan berdampak pada fakultas atau staf termasuk waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya; d) bagaimana fakultas dan staf akan terbantu dengan adanya perubahan tersebut; e) bagaimana Perguruan Tinggi itu akan menjadi berbeda ketika perubahan itu dilakukan.

3.       Komplians. Berbagai perubahan yang akan dilakukan sesuai rencana tersebut tidak boleh melanggar hokum atau kesepakatan-kesepakatan yang telah dibuat sebelumnya oleh Perguruan Tinggi dengan organisasi lain atau individu-individu baik eksternal maupun internal.

4.       Kebutuhan. Penyediaan berbagai sarana prasarana yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan rencana tersebut serta kebutuan lain yang muncul ketika rencana itu sudah diimplementasikan.

5.       Evaluasi. Perlunya menyiapkan alat ukur atau patokan tertentu untuk mengetahui apakah pelaksanaan rencana tersebut telah berhasil mencapai tujuan yang diinginkan atau tidak.

PERTANYAAN DISKUSI:

1.       Artikel di atas membahas mengenai Perencanaan  SDM Strategik di Perguruan Tinggi. Menurut Anda, apakah ada bagian dari artikel tersebut yang juga berlaku untuk perencanaan SDM di organisasi lain (bisnis) yang bukan Perguruan Tinggi? Jelaskan pendapat Saudara.

2.       Dalam artikel tersebut, apakah ada yang menurut Saudara merupakan pembahasan khas organisasi Perguruan Tinggi yang mana tidak terkait dengan organisasi di luar Perguruan Tinggi? Jelaskan pendapat Saudara.

3.       Komentar lain di luar pertanyaan di atas juga diperbolehkan……

MSDM Strategik: Linking Strategi Bisnis dan Fungsi SDM

MSDM Strategik: Linking Strategi Bisnis dan Fungsi SDM (bahan diskusi:I)

1.      Latar Belakang

Fungsi SDM masih dilihat terpisah dengan strategi bisnis suatu perusahaan. Salah satu penyebabnya adalah keraguan akan sumbangan SDM terhadap perwujudan strategi suatu perusahaan. MSDM strategik mencoba menghubungkan kedua fungsi tersebut untuk menunjukkan sekaligus mengoptimalkan peran SDM dalam implementasi strategi perusahaan.

Beberapa perusahaan yang telah menyadari adanya keterkaitan antara strategi bisnis dan fungsi SDM, masih mengalami kesulitan untuk sungguh-sungguh mengintegrasikannya. Kesulitan proses integrasi itu karena:

a.       Integrasi menghasilkan suatu range yang terlalu luas untuk pemecahan bagi permasalahan perusahaan yang membutuhkan pemecahan yang kompleks.

b.      Integrasi harus menjamin bahwa sumber daya manusia, keuangan, dan teknologi telah diberi perhatian dalam menyusun (setting) tujuan dan penilaian implementasi kapabilitas.

c.       Melalui integrasi, perusahaan  harus secara eksplisit memperhatikan individu-individu yang menjadi anggotanya dan dapat mengimplementasikan kebijakannya.

d.      Pengaruh timbal balik dalam integrasi SDM dan konsern strategik dibatasi oleh tindakan menomorduakan dalam penilaian strategik terhadap preferensi SDM dan penolakan terhadap SDM sebagai suatu sumber vital dari kompetensi organisasional dan keunggulan kompetitif.

2.      Permasalahan

Permasalahan pokok dalam artikel-artikel itu adalah bagaimana menghubungkan fungsi SDM dengan strategi bisnis. Permasalahan pokok tersebut oleh para penulis artikel disoroti dari sudut pandang yang berbeda-beda. Buller menjadikan praktek beberapa perusahaan sebagai titik tolak, Lengnick-Hall C.A & Lengnick-Hall M.L (1998) menyoroti dari teori-teori yang sudah ada, dan Pfeffer menyorotinya dari sudut pandang praktek-praktek manajemen sumber daya manusia. Sedangkan Sculler & Jackson (1987) lebih tertarik untuk melihatnya dari sudut manfaat pengelolaan  sumber daya manusia secara efektif.

3.      Pembahasan

Buller mencoba menjelaskan bagaimana menghubungkan secara lebih erat  SDM dengan fungsi-fungsi perencanaan strategik serta faktor-faktor apakah yang dapat membantu perkembangan integrasi pada 8 perusahaan berkinerja tinggi. Selain itu, Ia juga menunjukkan tingkatan integrasi yang dikelompokkannya dalam 4 tingkatan, yaitu:

a.       Administrative linkage

b.      One-Way linkage

c.       Two-Way linkage

d.      Integrative linkage

Administrative linkage merupakan tingkatan yang paling rendah sedangkan tingkatan yang paling tinggi adalah integrative linkage.

Demikian juga halnya dengan Lengnick-Hall C.A & Lengnick-Hall M.L (1998) telah mencoba melakukan review atas berbagai literatur sehingga akhirnya menemukan 4 karakteristik  umum model SDM yang menjadi penyebab sulitnya mengintegrasikan SDM dengan pilihan strategik perusahaan, yaitu:

a.       Model-model MSDM strategik lebih menekankan pada implementasi daripada perumusan strategi.

b.      Model tradisional terfokus pada menghubungkan orang pada strategi, dan bukan menghubungkan strategi pada orang.

c.       Banyak model terlalu bergantung pada organisasi atau siklus hidup produk sebagai katalisator tunggal dan tak dapat dikendalikan.

d.      Banyak model MSDM strategik menekankan kesesuaian atau keserasian/ persamaan dan tidak mengenali kebutuhan akan kurangnya kesesuaian selama transisi organisasi dan ketika organisasi  memiliki tujuan yang beragam dan saling bertentangan.

Untuk mengatasi kesulitan tersebut di atas, Lengnick-Hall C.A & Lengnick-Hall M.L (1998) menawarkan suatu tipology yang didasarkan pada suatu matriks yang disebut Growth readiness matriks. Matriks itu terdiri dari 4 kuadran (development, ekspansion, productivity, Redirection) yang memungkinkan untuk merumuskan strategi-strategi berbeda dalam setiap kuadran.

Sedangkan Pfefer (1995) melihat bahwa tenaga kerja sebagai suatu sumber keunggulan strategis sehingga mereka tidak boleh hanya dilihat sebagai kos yang harus diminimasi atau dihindari. Oleh karena itu dia menawarkan untuk menghasilkan  keunggulan kompetitif yang sustainable melalui manajemen orang yang efektif.

Akhirnya,  Schuler & Jackson (1987) berusaha memadukan strategi-strategi kompetitif dengan praktek-praktek manajemen sumber daya manusia. Menurut mereka, usaha tersebut sangat mungkin untuk berhasil karena dalam strategi kompetitif peranan perilaku sangat penting. Praktek MSDM yang dapat digunakan untuk menghubungkan strategi kompetitif dapat dipilih dari planning, staffing, appraising, compensating, training & development.

4.      Tanggapan

Setelah mencermati apa yang dikemukakan oleh para penulis dalam artikel mereka maka dapat ditarik beberapa poin yang dapat menjadi semacam syarat agar strategi bisnis dan fungsi SDM dapat dihubungkan.. Poin-poin itu adalah sebagai berikut:

a.       Individu harus dilihat sebagai salah satu yang berperan penting dalam mengimplementasikan strategi perusahaan.

b.      Individu harus diterima sebagai suatu sumber vital dari kompetensi organisasional dan keunggulan kompetitif.

c.       SDM sangat perlu untuk dikembangkan dan dikelola secara efektif agar dapat menambah keunggulan kompetitif organisasi.

d.      Strategi hendaknya diformulasikan dengan memperhatikan SDM yang ada sehingga tidak terjadi kesulitan dalam mengimplementasikannya.

Apabila kondisi-kondisi seperti di atas dapat diusahakan dan diwujudkan maka penghubungan (linking) strategi bisnis dan fungsi SDM dapat diwujudkan pula. Hal itulah yang menjadi target dari MSDM strategik yang pada akhirnya akan memberi nilai tambah bagi organisasi/perusahaan yang memilikinya.

=o0o=

Acuan

Buller, P. F. Successful partnerships: HR and strategic planning at eight top firms. Organizational Dynamics, 27-43.

Lengnick-Hall, C. A., & Lengnick-Hall, M. L. 1988. Strategic human resources management: A review of the literature and a proposed typology. Academy of Management Review, 13 (3): 454-470.

Pfeffer, J. 1995. Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management  of Executive. 19 (1): 55-72.

Schuller, R.S., & Jacson, S.E. 1987. Linking competitive strategies with human resource management practices. Academy of Management of Executive. 1 (3): 207-219.