Penyebab Kegagalan Suksesi Kepemimpinan dalam Bisnis Keluarga (Bahan Diskusi 1 dan 8 Nopember2011)

(diringkas dari artikel: Perry, Phillip M. 2008. Are Your Children Ready To Run The Family Business? Rural Telecommunications, Jul/Aug, (Vol.7, No 4): 56

          Bisnis keluarga adalah bisnis yang kepemilikan utamanya dipegang oleh suatu keluarga atau oleh mereka yang masih punya hubungan keluargak. Salah satu persoalan besar dalam meningkatkan dan mempertahankan bisnis keluarga adalah masalah suksesi. Berikut ini adalah beberapa kesalahan yang dilakukan pemilik bisnis sehingga gagal dalam proses suksesi kepemimpinan.

1. Mengabaikan Perencanaan Suksesi

• Kurangnya perencanaan suksesi merupakan kontributor utama kegagalan FB
• Sering terjadi anak pemilik menyanggupi untuk mengelola bisnis lebih bukan karena siap tapi lebih untuk menghindari konflik dengan orang tua

  2. Tidak Melibatkan Generasi Kedua dalam Perencanaan Strategis

• Perlu share misi, nilai, dan apa yang diharapkan untuk dicapai.
• Tidak sekedar menunjukkan bagaimana bisnis itu dijalankan tapi juga nilai apa yang akan dipakai jika ada konflik dalam satu keputusan dilihat dari sudut bisnis dan sudut keluarga

3. Tidak Memberi tanggung jawab lebih besar kepada Generasi II

• Kadang anggota keluarga sdh dilibatkan sekedar pekerjaan teknis belum dengan yang terkait keahlian manajerial.
• Dampaknya mereka hanya melihat bisnis dari perspektif pekerja bukan dari perspektif manajemen
• Latih mereka juga terkait prosedur manajermen, keinginan pelanggan dan pemasok, hubungan dgn karyawan serta bagaimana bisnis itu menghasilkan uang.

 4. Mengabaikan kesalahpahaman antar saudara

• Yang perempuan yang kerja keras, tapi yang dipilih jadi pengganti adalah anak laki2 yang dimanja
•  Anak yang satu diminta untuk mengembangkan kemampuan manajerial, tapi anak yang lain yang jadi pemimpin

 5. Tidak Membentuk suatu tim manager

• Generasi kedua perlu diberi waktu dan didorong untuk mengembangkan gaya manajemen mereka sendiri
• Solusi: kembangkan keterampilan manajerial mereka serta evaluasi kinerja mereka dengan teliti sebagaimana mengevaluasi kinerja mereka yang bukan anggota keluarga

 6. Tidak menggunakan manajer sementara ketika dibutuhkan

• Perhatikan manajer yang bukan anggota keluarga, libatkan mereka dalam proses, dan berilah jaminan reward yang baik untuk posisi mereka
• Harus jelas pada mereka sampai di mana posisi yang memungkinkan bagi mereka sehingga mereka tidak patah semangat ketika anggota keluarga yang disiapkan untuk posisi yang lebih tinggi dari mereka.

7.Gagal memotivasi manajer yang bukan berasal dari anggota keluarga

8. Tidak membentuk Family Council (FC)

•  FC merupakan suatu kelompok dari anggota keluarga yg bertanggung jawab mengadakan pertemuan secara rutin untuk mendiskusikan arah perusahaan dan menangani persoalan2 kunci/vital
• FC diperlukan seiring berkembangnya jumlah anggota keluarga.
• FC lebih baik dari dewan direksi karena mereka dapat melihat dari sudut pandang keluarga bukan sekedar sudut pandang bisnis

 9. Tidak menyusun target kinerja untuk manajemen baru

• Ketika sungguh2 terjadi transisi manajemen, harus ada target kinerja yang diberikan untuk menutupi biaya pensiun generasi pertama.
• Target itu bisa terkait dgn profitability, ROI, peningkatan penjualan, dll.
• Ketika dalam batas tertentu tidak tercapai, perlu ada kesepakatan di awal apakah generasi pertama harus kembali atau bahkan lebih buruk lagi untuk dijual ke pihak lain

10. Menunggu terlalu lama untuk mentransfer asset

• Transfer terlalu cepat dapat merugikan terutama terkait pajak
• Perlu mencari model yang lebih menguntungkan dalam proses transfer tersebut (konsultasikan dengan akuntan)

11. Tidak mengkoordinasikan transfer kepemilikan dengan transfer manajemen

12. Tidak menyediakan waktu yang cukup untuk proses tansisi

• Transisi bisnis keluarga merupakan suatu proses yang menuntut untuk dilakukan dari tahun ke tahun sampai selesai
• Ada yang mengatakan butuh sekitar 10 tahun untuk  melatih seseorang sampai pada level yang disyaratkan untuk kesuksesan suatu bisnis

Pertanyaan Diskusi:

1. Pilihlah salah satu dari 12 penyebab di atas yang menurut Anda paling menentukan kegagalan suksesi kepemimpinan dalam Bisnis Keluarga. Jelaskan pilihan Anda
2. Apa yang bisa dilakukan pemilik bisnis dalam perspektif Manajemen Sumber Daya Manusia untuk mencegah atau mengatasi penyebab kesalahan tersebut.

Selamat berdiskusi…….

Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan Pengembangan

(Julius Runtu)

1.      Pendahuluan

1.1.  Latar belakang

Berbagai perubahan yang terjadi dalam dunia bisnis telah berdampak secara signifikan terhadap organisasi-organisasi yang ada. Berbagai hal yang sebelumnya telah dilaksanakan dan dianggap telah berlangsung baik, saat ini mulai dilihat kembali karena telah dianggap tidak sesuai lagi dengan perkembangan lingkungan eksternal suatu organisasi. Salah satu dari hal tersebut adalah pelaksanaan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi.

1.2.  Permasalahan

            Permasalahan yang muncul adalah perubahan yang bagaimana yang dapat dilakukan suatu organisasi terhadap pelatihan dan pengembangan sehingga efektivitas program tersebut sungguh-sungguh memberikan sumbangan positif yang signifikan bagi kemajuan organisasi.

1.3.  Tujuan pembahasan

Tujuan pembahasan ini adalah mengemukakan beberapa pendapat yang muncul dari beberapa artikel tentang pelatihan dan pengembangan. Artikel-artikel tersebut memang diharapkan dapat memberikan beberapa sumbangan bagi organisasi dalam melaksanakan pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif.

2.      Pembahasan

Hellen Rainbird (1994) memberikan gambaran mendasar tentang pergantian peran fungsi pelatihan. Dalam studi kasus yang dilakukannya, penulis artikel menemukan bahwa sejumlah organisasi sedang melakukan penafsiran ulang dan pengorganisasian ulang terhadap peran pelatihan. Pergantian peran pelatihan terutama nampak pada adanya proses desentralisasi yang mana tanggung jawab pelatihan diserahkan kepada manajer lini.

Sedangkan dalam perspektif yang khusus tentang pelatihan itu,  Black & Mendenhall (1990) menyoroti tentang efektivitas pelatihan cross-cultural. Pelatihan cross-cultural menjadi sangat relevan bagi organisasi yang berada dalam lingkungan budaya yang beragam. Pelatihan itu akan efektif apabila memungkinkan dicapainya tiga kelompok keterampilan tertentu, yaitu:

·         keterampilan yang berhubungan dengan pengembangan diri;

·         keterampilan yang berhubungan dengan pemeliharaan hubungan dengan lingkungan tempat bertugas;

·         keterampilan kognitif yang memelihara persepsi yang benar terhadap lingkungan aktifitas dan sistem sosialnya.

Sehubungan dengan pengembangan, Edelstein & Armstrong (1993) menawarkan suatu model untuk pengembangan para eksekutif dalam suatu organisasi. Pengembangan itu berkaitan dengan bagaimana menambah keterampilan para eksekutif sehingga kompetensi mereka meningkat terutama menyangkut pelaksanaan tugas-tugas khusus. Pengembangan itu pun dapat dikaitkan dengan usaha untuk  mengubah perilaku mereka yang tidak memadai sebagai  eksekutif suatu organisasi.Model yang ditawarkan Edelstein & Armstrong itu adalah penggunaan alat teknologi multidimensi. Alat tersebut dapat membantu mengarah pada realita tentang bagaimana para eksekutif belajar dan berkembang.

Akhirnya, Tannenbum & Woods (1992) mengemukakan bagaimana menentukan suatu strategi pengevaluasian pelatihan dan pengembangan. Keberhasilan ataupun kegagalan pelaksanaan pelatihan memang dapat diukur dengan melaksanakan evaluasi terhadap hal tersebut. Pelaksanaan evaluasi terhadap pelatihan menjadi lebih penting lagi karena sebagian besar program pelatihan dilaksanakan dengan biaya yang sangat mahal.

Ada tiga karakteristik dari strategi evaluasi yang perlu diperhatikan yaitu: besarnya jumlah yang dievaluasi, desain penelitian, dan kriteria pelatihan. Sedangkan strategi-strategi evaluasi yang dapat diterapkan oleh organisasi menurut Tannenbum & Woods, adalah: no evaluation strategy, reaction only strategy, basic evaluation strategy, intermediate evaluation strategy, dan advance evaluation strategy.

3.      Tanggapan

3.1. Hubungan logis antara keempat artikel

Artikel Hellen Rainbird memberikan gambaran mendasar tentang pergantian peran fungsi pelatihan. Dalam perspektif yang khusus tentang pelatihan itu,  Black & Mendenhall menyoroti tentang efektivitas pelatihan cross-cultural. Sedangkan dalam hubungan dengan pengembangan, Edelstein & Armstrong menawarkan suatu model untuk pengembangan para eksekutif dalam suatu organisasi. Hal itu masih sangat relevan dengan pelatihan karena dapat dikatakan sebagai kelanjutan atau kesatuan yang tak dapat dipisahkan dari pelatihan.

Keberhasilan ataupun kegagalan pelaksanan pelatihan dan pengembangan tersebut dapat diukur dengan melaksanakan evaluasi terhadap hal tersebut. Dalam konteks inilah artikel yang ditulis oleh Tannenbum & Woods memegang peranan sebab mereka menulis bagaimana menentukan suatu strategi pengevaluasian suatu pelatihan.

3.2. Hubungan antara pelatihan dan pengembangan

Edelstein & Armstrong  mengakui adanya kesulitan dalam membedakan antara pelatihan dan pengembangan. Pelatihan dilihat lebih lebih memfokuskan pada penambahan keterampilan yang meningkatkan kecakapan seseorang. Sedangkan pengembangan difokuskan pada individu dalam hal ini eksekutif dalam rangka merubah perilaku mereka.

Dalam literatur yang lain, Werther & Davis (1996) mencoba membedakan kedua hal itu dengan melihat manfaatnya. Pelatihan memungkinkan seseorang untuk memperluas karirnya serta membantu orang tersebut untuk tanggung jawab di masa yang akan datang. Sedangkan pengembangan membantu seseorang untuk menanggani tanggung jawab di masa yang akan datang.

Pendapat itu memang dapat membantu membedakan pelatihan dan pengembangan secara konseptual/teoritis tetapi tetap sulit untuk dipakai dalam praktek. Oleh karena itu, pelatihan dan pengembangan memang merupakan dua hal yang tak dapat dipisahkan karena dalam pelatihan tetap terdapat unsur pengembangan, dan sebaliknya.

4.      Kesimpulan

Setelah membahas secara umum tentang keempat artikel tentang pelatihan dan pengembangan, beberapa hal berikut ini dapat dikemukakan sebagai kesimpulan:

1. Pelatihan perlu diintegrasikan dengan strategi bisnis suatu organisasi. Hal itu dapat diwujudkan apabila dilakukan penggantian peran pelatihan dengan menyerahkan tanggung jawab pelatihan kepada manajemen lini.
2. Pelatihan  cross-cultural yang tepat dapat membawa manfaat bagi organisasi yang kulturnya beragam atau beroperasi pada tempat yang kulturnya berbeda.
3. Perumusan kebutuhan organisasi akan jenis keterampilan tenaga kerjanya akan membantu kesuksesan pelatihan.
4. Evaluasi atas program pelatihan adalah mutlak untuk dilaksanakan oleh organisasi.
5. Pelatihan dan pengembangan secara konseptual dapat dibedakan  tetapi sangat sulit dibedakan dalam praktek

Referensi :

Black, J. S., & Mendelhall, M. 1990. Cross-cultural training effectiveness: A review and theoritical framework for future research. Academy of Management Review, 15 (1): 113–136.

Edelstein, B. C., Armstrong, Jr., D. J. 1993. A model for eksecutive development. Human Resources Planning, 16 (4): 51–68.

Rainbird, H. 1994. The changing role of the training function: A test for the integration of human resources bussiness strategies. Human Resources Management Journal, 5 (1): 72 – 90

Tannenbaum, S. I., Woods, S. E. 1992. Determining a strategy for evaluating training: Operating within organizational contrains. Human Resources Planning, 15 (2): 63–81.

Werther, W.B., & Keith Davis. 1996. Human Resources and Personnel Management. New York: Mc Graw-Hill, Inc.

BAHAN DISKUSI:

Berikanlah komentar tentang tulisan di atas. Mahasiswa dapat juga mengomentari 5 pernyataan yang menjadi kesimpulan dari tulisan di atas. Selamat berdiskusi......

The Office (tugas individu: Komentar sampai dengan UTS)

Setelah menonton film tersebut, silahkan diidentifikasi:
1. Praktek MSDM yang menurut Anda tidak tepat dalam film tersebut.
2. Penyebab munculnya praktek tersebut
3. Bagaimana mengatasinya.

Catatan: Komentar pertama setiap mahasiswa harus mencakup ketiga poin di atas. Selanjutnya baru boleh saling menanggapi. Selamat berdiskusi.

Manajemen Retensi (Bahan Diskusi 27 September 2011)

Manajemen Retensi

Bacaan: De Vos, Ans and Annelies Meganck. 2009. What HR Managers do versus what employees values: Exploring both parties’ view on retention management from a psychological contract perspective. Personnel Review, Vol 38 (1): 45-60

Manajemen retensi mengacuh pada praktek-praktek yang dikembangkan oleh suatu organisasi untuk meminimalkan karyawan yang mengundurkan diri secara suka rela. Dalam manajemen retensi, organisasi berupaya mempertahankan karyawan yang diinginkannya lebih lama daripada yang dilakukan oleh pesaingnya.

De Vos & Meganck (2009) melakukan survey terhadap 5.286 karyawan di Belgia dan menemukan 10 alasan mengapa mereka ingin keluar dari suatu organisasi, yaitu:

1.       Financial Rewards

2.       Career Opportunities

3.       Work Pressure / Stress

4.       Job Content

5.       Mobility

6.       Headhunting

7.       The Management

8.       Work-life Balance

9.       Labor Shortage

10.   Opportunities Elsewhere

Pertanyaan Diskusi:

Seandainya Anda telah bekerja, berilah 3 alasan mengapa Anda berpikir untuk meninggalkan pekerjaan Anda (keluar dari organisasi). Berikan pejelasan mengapa hal itu menjadi alasan Anda.

Andai Anda Manajer HRD (bahan diskusi 20 September 2011)

Proses rekrutmen sudah selesai, telah terkumpul calon-calon yang berminat untuk bergabung dengan perusahaan Anda. Sebagai manajer HRD, apa yang akan Anda lakukan untuk menentukan siapa yang diterima dan siapa yang ditolak. Sedapat mungkin berikan latar belakang perusahaan (imajiner Anda) dan posisi-posisi yang akan ditempati calon-calon tersebut. Selamat berdiskusi...

Mempekerjakan bukan demi pekerjaan itu sendiri tapi demi organisasi (Bahan Diskusi 13 September 2011)

(dikutip dari artikel: Bowen, David E., Gerald E. Ledfor Jr., Barry R. Nathan. 1991. Hiring for the organization, not the job. The Executive. Vol. 5, No. 4: 35-51)

1. Pendahuluan

Praktek seleksi konvensional lebih menekankan pada mempekerjakan karyawan yang memiliki keahlian, pengetahuan dan kemampuan (Skill, Knowledge, Ability, --- KSA) yang disyaratkan untuk suatu pekerjaan tertentu. Praktek tersebut kurang mempertimbangkan karakteristik organisasi di mana pekerjaan itu akan dilakukan. Praktek seleksi yang baru lebih menekankan pada “keseluruhan” calon yang mau dipekerjakan sejauh mana calon tersebut sesuai dengan budaya organisasi. Hal itu merefleksikan perubahan dari menerima seseorang demi pekerjaan tertentu  ke menerima seseorang untuk organisasi secara keseluruhan.

Model kesesuaian seseorang dengan organisasi (person-organizational fit) mensyaratkan 2 tipe kesesuaian, yaitu 1) kesesuaian  KSA dengan tuntutan pekerjaan atau tugas; 2) kesesuaian kepribadian calon (motivasi, nilai, keinginan, dll) dengan iklim dan budaya organisasi. Model seleksi tradisional lebih focus pada kesesuaian dengan pekerjaan (person-job fit) karena berpendapat bahwa kinerja seseorang terutama ditentukan oleh kesesuaian KSA yang dimilikinya dengan tuntutan pekerjaan yang akan dia kerjakan. Model ini lebih menekankan pada bagaimana memperoleh tenaga kerja baru dan bukan pada bagaimana mempertahankan mereka ketika sudah berada dalam organisasi.

B.      Model Seleksi yang Baru: Mempekerjakan berdasarkan kesesuaian calon dengan organisasi

Model ini terbagi dalam 4 langkah, yaitu:

1.       Menilai keseluruhan Lingkungan Kerja

Analisis pekerjaan pada seleksi model tradisional  tetap digunakan untuk mengidentifikasi kesesuaian KSA calon dengan tuntutan pekerjaan. Selanjutnya dilakukan analisis terhadap karakteristik organisasi bukan hanya karakteristik pekerjaan tertentu yang membutuhkan tenaga baru. Analisis ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi perilaku dan tanggung jawab seperti apa yang dapat membuat organisasi lebih efektif dan bagaimana hal itu dapat dipenuhi oleh anggotanya. Analisis organisasi ini juga penting karena analisis pekerjaan lebih cepat “kadaluarsa” karena adanya perubahan teknologi, pasar dan lain sebagainya. Tentu saja hal itu berbeda dengan budaya dan filosofi organisasi yang umumnya dapat bertahan dalam kurun waktu yang cukup lama. Meskipun teknik yang dipakai untuk melakukan analisis organisasi cukup bervariasi, ada satu metode yang cukup menjanjikan yaitu metode Q-sort yang mencoba mengidentifikasi isi, integritas, dan kristalisasi nilai organisasi dan mencocokannya dengan hasil penilaian atas nilai-nilai yang dimiliki individu dalam organisasi.

2.       Merumuskan Tipe Personal Calon yang Disyaratkan

Pada tahap ini, manajer atau yang bertugas melakukan seleksi mengambil keputusan menerima seorang calon pekerja itu berdasarkan “siapa mereka” bukan pada “apa yang mereka bisa kerjakan”. Berdasarkan hasil dari langkah pertama (analisis pekerjaan dan analisis organisasi) dirumuskan calon yang memiliki kepribadian seperti apa yang dapat menjadi anggota efektif dalam organisasi. Sebagai contoh: jika analisis organisasi mengidentifikasi bahwa “kerja tim” adalah salah satu nilai utama organisasi maka seleksi harus bisa mengidentifikasi calon yang dapat bekerja dalam tim. Dengan demikian, alasan seorang diterima lebih ditekankan pada mereka yang memiliki keterampilan interpersonal dan sosial dibanding pengetahuan dan kemampuan motorik.

3.       Menyeleksi Calon Dengan Mempertimbangkan Kesesuaian dengan Organisasi

Penilaian yang dilakukan dalam proses ini dapat dilakukan dengan berbagai cara antara lain melalui wawancara, simulasi atau kegiatan khusus lainnya. Pada tahap ini, calon pekerja bukan hanya dinilai tapi sekaligus diberi gambaran tentang lingkungan kerja dan jenis pekerjaan yang ada dalam organisasi sehingga calon ketika diterima dapat sungguh-sungguh terlibat dalam organisasi. Tes kepribadian sering juga digunakan dalam tahap ini. Akan tetapi karena banyak catatan tentang ketidakberhasilan tes ini maka perlu memperhatikan beberapa factor sebelum menerapkannya, yaitu: a) pengukuran sungguh dirancang khusus untuk kondisi linkungan kerja perusahaan tersebut; b) digunakan untuk memprediksi kriteria yang umum (tidak spesifik pada satu jenis pekerjaan); c) dimensi kepribadian yang diukur sungguh-sungguh secara logis dan teoritis terkait dengan lingkungan kerja dalam organisasi.

4.       Mengupayakan Kesesuaian Pekerja Baru dengan Organisasi

Seleksi merupakan langkah pertama dan sangat penting dalam proses mengiplementasikan filosofi perusahaan. Oleh karena itu, seleksi harus diintegrasikan dan didukung oleh aktivitas-aktivitas pengelolaan sumber daya manusia lainnya yang ada dalam organisasi. Organisasi harus merancang berbagai program untuk mendorong para calon yang telah diterima agar mereka semakin fit dengan organisasi. Program-program itu antara lain melalui aktivitas orientasi awal pekerja dan aktivitas pelatihan  dan pengembangan yang mana harus dapat memberi penekanan pada peningkatan kesesuaian individu dengan organisasi.

3. Diskusi

1. Silahkan menentukan bagian yang menarik menurut Anda dan jelaskan alasannya
2. Jika Anda sebagai seseorang yang diberi tanggung jawab untuk melakukan seleksi dan pada kasus luar biasa Anda terpaksa harus memilih hanya pada 1 dari 2 pilihan, pilihan mana yang akan Anda ambil. Anda akan menerima calon yang sangat fit dengan pekerjaan yang Anda rencanakan untuk nanti calon itu tangani tapi calon tersebut sama sekali tidak fit dengan organisasi atau memilih seseorang yang sangat fit dengan organisasi tapi sama sekali tidak fit dengan pekerjaan yang Anda rencanakan untuk ditanganinya. Jelaskan pilihan Anda.

Karakteristik Praktek-Praktek Rekrutmen Perusahaan Jepang (bahan diskusi 6 September 2011)

(Dikutip dari artikel: Hooi, Lai Wan. 2008. The adoption of Japanese recruitment practices in Malaysia. International Journal of Manpower. Vol.29. No.4: 362-378)

1.      Recruitment Channel

Secara tradisional, sumber utama rekrutmen pada perusahaan besar Jepang (memiliki lebih dari 250 karyawan), adalah lulusan baru dari sekolah atau universitas. Perusahaan menjalin hubungan yang sangat erat dengan perguruan tinggi melalui rekrutmen rutin setiap tahun berdasarkan prediksi akan jumlah karyawan yang berhenti. Perusahaan hanya akan melihat pasar/bursa tenaga kerja ketika mereka sungguh membutuhkan tenaga kerja dengan keahlian spesifik. Meskipun demikian, pada perusahaan besar ada beberapa kasus kekecualian. Departemen SDM bertugas menemukan karyawan dalam organisasi yang dianggap layak untuk bekerja dalam perusahaan tersebut dalam jangka panjang. Jadi, dalam perusahan Jepang, keputusan rekrutmen merupakan sesuatu yang sangat penting dan strategic, perusahaan selalu berupaya untuk menarik mahasiswa yang berbakat untuk bekerja pada perusahaan mereka.

Perusahaan besar umumnya tertarik pada calon yang berasal dari sekolah-sekolah terbaik. Mereka umumnya lebih tertarik pada calon yang menjadi anggota klub olahraga di sekolah atau universitasnya. Mereka berasumsi bahwa calon yang demikian itu pandai dan dapat lebih mudah untuk dilatih dalam hubungan personal vertical. Oleh karena itu, siswa yang pandai dan mau bekerja keras serta tergabung dalam klub olaraga sangat diprioritaskan.

2.      Recruitment Process

Beberapa metode digunakan untuk rekrutmen calon dari sekolah atau perguruan tinggi. Cara yang paling sering digunakan adalah rekomendasi dosen, job fair, seminar karir oleh perusahaan dan perekrutan lewat web perusahaan.  Ketika merekrut lulusan baru dari perguruan tinggi, poin penting yang diperhatikan adalah semangat dan ambisi (untuk posisi administrasi, teknisi/peneliti, dan non administrasi), pengetahuan umum, pendidikan yang baik, semangat bekerja sama, dan keseimbangan kepribadian (posisi administrasi), pengetahuan teknis dan keterampilan (untuk posisi teknisi dan peneliti), dan motivasi serta kemampuan mengambil keputusan (posisi bukan administrasi) . Suatu suatu survey yang dilakukan oleh departemen tenaga kerja (tahun 2003) menunjukkan hasil yang kurang lebih sama yang mana calon yang direkrut diutamakan yang punya ambis untuk bekerja, sikap dan kompetensi, kemampuan dasar serta stamina dan kesehatan yang baik. Sikap, kompetensi, kemampuan dasar dan perilaku yang baik dianggap penting untuk pekerjaan yang terkait dengan hubungan dengan orang lain, sedangkan teknik, kemampuan, dan pengetahuan dianggap penting untuk pekerjaan yang terkait dengan ilmu pengetahuan.

Praktek rekrutmen untuk calon dari ilmu social berbeda dengan yang berasal dari eksakta. Rekrutmen dari calon yang berasal dari eksakta mensyaratkan rekomendasi dari penasehat akademik calon tersebut ketika masih kuliah. Calon yang berasal dari ilmu social sudah harus pernah mengikuti berbagai seminar yang diselenggarakan oleh perusahaan tersebut sebelum calon tersebut mengikuti tes dan wawancara. Setelah 2 atau 3 kali wawancara, calon diberi pekerjaan percobaan (biasanya pada bulan mei dan Juli). Pada perusahaan tertentu bahkan baru calon baru diberi pekerjaan setelah dia diwisuda.

Akhir-akhir ini, semakin memasyarakatnya internet membawa perubahan yang signifikan dalam proses perekrutan calon yang berlatar belakang ilmu social. Calon tidak bergantung pada brosur-brosur yang dibuat perusahaan tapi lebih pada website perusahaan. Informasi maupun lamaran dapat dilakukan secara on-line. Penggunaan web pribadi perusahaan untuk mencari calon sudah semakin banyak dilakukan. Meskipun demikian, proses sedemikian terbatas pada perusahaan-perusahaan besar sedangkan perusahaan kecil dan menengah masih sangat terbatas dalam penggunaan internet untuk rekrutmen. Trend baru yang banyak digunakan adalah program pemagangan dimana mahasiswa/siswa bekerja di perusahaan selama liburan sekolah. Meskipun jumlah yang ikut magang setiap tahun bertambah dengan cepat, perusahaan-perusahaan belum mampu untuk menampung permintaan-permintaan untuk program tersebut . Sebaliknya, rekrutmen tenaga kerja yang sudah bepengalaman tetap melalui iklan lowongan kerja di media masa maupun melalui hubungan personal. Tujuan rekrutmen ini adalah untuk mendapatkan calon yang “siap pakai” terkait dengan keahlian, pengetahuan, dan sikapnya yang kurang lebih sesuai dengan posisi yang dibutuhkan perusahaan karena ada yang menggundurkan diri atau karena perusahaan ingin lebih kuat dalam persaingan.

3.      Perubahan pada pendekatan proses rekrutmen

Untuk mempertahankan kemampuan bersaingnya, perusahaan-perusahaan Jepang secara drastis mengubah praktek-praktek rekrutmennya mana kala mereka membutuhkan orang-orang dengan keahlian khusus. Selain merekrut dari sekolah maupun kampus, mereka juga menggunakan agen tenaga kerja, merekrut yang sudah punya pengalaman kerja, dan menggunakan tenaga kerja kontrak. Seperti halnya perusahaan asing lainnya, mereka mulai terbiasa menggunakan rekrutmen “dari mulut ke mulut”, agen tenaga kerja, dan iklan. Mereka juga sudah mulai menggunakan tenaga kerja asing (ekspatriat) sehingga rekrutmen lewat kampus mulai diabaikan.

Jadi, meskipun rekrutmen secara tradisional masih mendominasi, lama kelamaan perusahaan mulai mencoba metode-metode pemekerjaan yang tidak konvensional seperti rekrutmen tenaga kerja berpengalaman, merekrut tenaga kerja dari perusahaan lain, outsourcing untuk pekerjaan yang menuntut skill tertentu, serta peningkatan jumlah tenaga kerja kontrak atau tidak tetap. Akhir-akhir ini, banyak perusahaan yang telah memperluas pekerjaan yang dikerjakan oleh tenaga-tenaga tidak tetap karena tenaga tidak tetap dianggap lebih mampu mengerjakan pekerjaan tersebut dibanding tenaga tetap. Untuk bisa bertahan pada perubahan seperti itu, banyak orang Jepang mulai mengembangkan sikap dan perilaku yang lebih fleksibel agar lebih gampang mendapatkan pekerjaan. Sebagai akibat dari situasi ekonomi seperti itu, akhir-akhir ini semakin banyak mahasiswa yang mulai menerima pekerjaan tidak tetap dengan waktu kerja yang pendek tetapi memungkinkan bagi mereka untuk diangkat menjadi pegawai tetap jika menunjukan prestasi dan inisiatif yang baik.

Instruksi untuk diskusi:

Berikan komentar apa yang Anda dapat pelajari dari Praktek Rekrutmen pada perusahaan-perusahan Jepang sebagaimana diuraikan pada kutiban di atas.