Kesenjangan
produktivitas antara perusahaan Jepang dan Amerika yang semakin besar mendorong
para peneliti untuk berupaya mencari penyebabnya. Richard Johnson dan William
Ochi dari Graduate School of Business at Standford University mempublikasikan
sebuah artikel dalam Havard Business Review pada tahun 1974 yang menyoroti
persoalan kesenjangan produktivitas tersebut. Artikel yang berjudul: “Made in
America under Japanese Management” mensinyalir bahwa perbedaan produktivitas
yang mana perusahaan Jepang lebih baik dengan Amerika bukan disebabkan oleh
teknologi dan mesin perusahaan Jepang yang lebih baru serta tenaga kerja yang
lebih murah yang menyebabkan peningkatan produktivitas tersebut. Ouchi juga
meski tidak menyangkal 100% factor-faktor tersebut tapi ia mengklaim bahwa
penyebab utama perbedaan produktivitas itu adalah gaya manajemen berbeda yang
digunakan oleh perusahaan Jepang dan perusahaan Amerika.
William
Ouchi merupakan pencetus Teori Z. Teori ini sudah banyak diadopsi oleh perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat dan
Jepang. Teori Z menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam
perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, senang dan merasa
menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian, karyawan akan bekerja
dengan lebih efektif dan efisien sehingga berdampak pada peningkatan produktifitas
dalam suatu organisasi.
Ciri-ciri
organisasi yang menerapkan manajemen dengan mendasarkan pada Teori Z adalah:
1. Lifetime
Employment
2. Slow
Evaluation and Promotion
3. Non
Specialized Career Path
4. Implicit
Control Mechanism
5. Concensual
Decision Making
6. Collective
Responsibility
7 Wholistic
Concern
1. Lifetime Employment
Orang
Jepang cenderung bekerja seumur hidup dalam suatu perusahaan saja dan tidak
berpikiri untuk pindah ke perusahaan lain. Mereka hanya akan pindah jika
mengalami suatu hal yang sungguh-sungguh luar biasa. Dari pihak perusahaan,
mereka jarang melakukan pemutusan hubungan kerja. PHK hanya dilakukan jika
karyawan melakukan tindakan criminal, anarkis atau amoral. Jika mengalami
masalah, perusahaan lebih cenderung untuk menurunkan upah dibanding harus
memberhentikan karyawan.
2. Slow Evaluation and
Promotion
Promosi
cenderung berlangsung lambat tapi hal itu tidak bermasalah bagi karyawan Jepang
karena mereka bekerja seumur hidup dalam perusahaan tersebut. Pada tahun-tahun
awal karir, karyawan Jepang tidak memiliki posisi karir yang berarti sampai
sekitar 10 tahun masa kerja mereka. Penetapan gaji tidak didasarkan pada
kinerja mereka tapi pada rumus rata-rata kinerja seluruh karyawan.
3. Non Specialized Career
Path
Manajemen
Jepang tidak mengatur karyawannya dalam satu jenjang karir yang spesifik.
Umumnya mereka melakukan Job Rotasi sehingga karyawan dapat berpindah dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain sehingga dia tidak hanya menguasai satu bidang
secara spesifik. Dampak positif dari kebijakan tersebut adalah karyawan tahu
kesulitan yang dialami bagian lain karena mereka pernah bekerja pada bagian
tersebut. Akibatnya, mereka dapat melakukan diskusi antar departemen dengan
baik sehingga dapat menemukan solusi yang tepat untuk masalah yang dihadapi.
4. Implicit Control
Mechanism
Manajemen
Jepang lebih menerapkan system control yang tersirat atau melekat. Kontrol
tidak dibuat secara tertulis dengan tujuan agar karyawan dapat juga berpeluang
untuk melakukan control atas dirinya sendiri
5. Concensual Decision
Making
Pengambilan
keputusan dalam perusahaan Jepang selalu didasarkan pada keputusan bersama. Hal
itu berdampak pada munculnya kesan bahwa perusahaan Jepang itu lambat dalam
pengambilan keputusan. Akan tetapi, keefektifan pengambilan keputusan dalam
perusahaan Jepang sangat tinggi karena apa yang diputuskan telah disetujui
bersama sehingga lebih mudah dalam pengimplementasiannya.
6. Collective
Responsibility
Manajemen
Jepang tidak mendorong munculnya “Super Star” dalam organisasinya. Mereka
justru mendorong munculnya tim-tim super karena bagi mereka tanggung jawab
suatu keberhasilan ataupun kegagalan merupakan tanggung jawab bersama dan bukan
sekedar tanggung jawab individu-individu tertentu.
7. Wholistic Concern
Manajemen
Jepang melihat karyawannya sebagai manusia seutuhnya yang mana tidak bisa
dilepaskan dari ikatan-ikatan di luar ikatan kerja. Oleh karena itu, manajemen
Jepang memberi kesempatan kepada karyawannya untuk bergabung dalam
ikatan-ikatan informal di luar ikatan kerja. Perusahaan Jepang juga memberi
perhatian khusus kepada keluarga karyawan melalui berbagai acara perusahaan
yang melibatkan anggota keluarga karyawan.
BAHAN DISKUSI:
Teori Z telah muncul hampir setengah abad yang lalu.
Berbagai analisis baik mendukung maupun menentang teori ini telah banyak
dilakukan oleh para akademisi maupun praktisi.
- Menurut analisis Saudara, apakah teori Z masih relevan untuk diimplementasikan dalam organisasi saat ini?
- Apakah saran Anda terkait dengan ketujuh prinsip teori Z agar prinsip tersebut tetap relevan pada situasi dan kondisi organisasi saat ini?
Selamat berdiskusi…
