Mengkritisi Teori Z

Kesenjangan produktivitas antara perusahaan Jepang dan Amerika yang semakin besar mendorong para peneliti untuk berupaya mencari penyebabnya. Richard Johnson dan William Ochi dari Graduate School of Business at Standford University mempublikasikan sebuah artikel dalam Havard Business Review pada tahun 1974 yang menyoroti persoalan kesenjangan produktivitas tersebut. Artikel yang berjudul: “Made in America under Japanese Management” mensinyalir bahwa perbedaan produktivitas yang mana perusahaan Jepang lebih baik dengan Amerika bukan disebabkan oleh teknologi dan mesin perusahaan Jepang yang lebih baru serta tenaga kerja yang lebih murah yang menyebabkan peningkatan produktivitas tersebut. Ouchi juga meski tidak menyangkal 100% factor-faktor tersebut tapi ia mengklaim bahwa penyebab utama perbedaan produktivitas itu adalah gaya manajemen berbeda yang digunakan oleh perusahaan Jepang dan perusahaan Amerika.

William Ouchi merupakan pencetus Teori Z. Teori ini sudah banyak diadopsi oleh  perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat dan Jepang. Teori Z menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, senang dan merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian, karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien sehingga berdampak pada peningkatan produktifitas dalam suatu organisasi.

Ciri-ciri organisasi yang menerapkan manajemen dengan mendasarkan pada Teori Z adalah:

1.         Lifetime Employment

2.         Slow Evaluation and Promotion

3.         Non Specialized Career Path

4.         Implicit Control Mechanism

5.         Concensual Decision Making

6.         Collective Responsibility

7          Wholistic Concern

1. Lifetime Employment

Orang Jepang cenderung bekerja seumur hidup dalam suatu perusahaan saja dan tidak berpikiri untuk pindah ke perusahaan lain. Mereka hanya akan pindah jika mengalami suatu hal yang sungguh-sungguh luar biasa. Dari pihak perusahaan, mereka jarang melakukan pemutusan hubungan kerja. PHK hanya dilakukan jika karyawan melakukan tindakan criminal, anarkis atau amoral. Jika mengalami masalah, perusahaan lebih cenderung untuk menurunkan upah dibanding harus memberhentikan karyawan.

2. Slow Evaluation and Promotion

Promosi cenderung berlangsung lambat tapi hal itu tidak bermasalah bagi karyawan Jepang karena mereka bekerja seumur hidup dalam perusahaan tersebut. Pada tahun-tahun awal karir, karyawan Jepang tidak memiliki posisi karir yang berarti sampai sekitar 10 tahun masa kerja mereka. Penetapan gaji tidak didasarkan pada kinerja mereka tapi pada rumus rata-rata kinerja seluruh karyawan.

3. Non Specialized Career Path

Manajemen Jepang tidak mengatur karyawannya dalam satu jenjang karir yang spesifik. Umumnya mereka melakukan Job Rotasi sehingga karyawan dapat berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain sehingga dia tidak hanya menguasai satu bidang secara spesifik. Dampak positif dari kebijakan tersebut adalah karyawan tahu kesulitan yang dialami bagian lain karena mereka pernah bekerja pada bagian tersebut. Akibatnya, mereka dapat melakukan diskusi antar departemen dengan baik sehingga dapat menemukan solusi yang tepat untuk masalah yang dihadapi.

4. Implicit Control Mechanism

Manajemen Jepang lebih menerapkan system control yang tersirat atau melekat. Kontrol tidak dibuat secara tertulis dengan tujuan agar karyawan dapat juga berpeluang untuk melakukan control atas dirinya sendiri

5. Concensual Decision Making

Pengambilan keputusan dalam perusahaan Jepang selalu didasarkan pada keputusan bersama. Hal itu berdampak pada munculnya kesan bahwa perusahaan Jepang itu lambat dalam pengambilan keputusan. Akan tetapi, keefektifan pengambilan keputusan dalam perusahaan Jepang sangat tinggi karena apa yang diputuskan telah disetujui bersama sehingga lebih mudah dalam pengimplementasiannya.

6. Collective Responsibility

Manajemen Jepang tidak mendorong munculnya “Super Star” dalam organisasinya. Mereka justru mendorong munculnya tim-tim super karena bagi mereka tanggung jawab suatu keberhasilan ataupun kegagalan merupakan tanggung jawab bersama dan bukan sekedar tanggung jawab individu-individu tertentu.

7. Wholistic Concern

Manajemen Jepang melihat karyawannya sebagai manusia seutuhnya yang mana tidak bisa dilepaskan dari ikatan-ikatan di luar ikatan kerja. Oleh karena itu, manajemen Jepang memberi kesempatan kepada karyawannya untuk bergabung dalam ikatan-ikatan informal di luar ikatan kerja. Perusahaan Jepang juga memberi perhatian khusus kepada keluarga karyawan melalui berbagai acara perusahaan yang melibatkan anggota keluarga karyawan.

BAHAN DISKUSI:

Teori Z telah muncul hampir setengah abad yang lalu. Berbagai analisis baik mendukung maupun menentang teori ini telah banyak dilakukan oleh para akademisi maupun praktisi.

1. Menurut analisis Saudara, apakah teori Z masih relevan untuk diimplementasikan dalam organisasi saat ini? 
2. Apakah saran Anda terkait dengan ketujuh prinsip teori Z agar prinsip tersebut tetap relevan pada situasi dan kondisi organisasi saat ini?

Selamat berdiskusi…

Mengupayakan Lingkungan Kerja yang Produktif

Bacaan: Webber,  Jon K., Elliot Ser, & Gregory W. Goussak. 2015. Work habits as positive and negative influence on workplace productivity. Global Journal of Business Research, Vol. 9(1): 39-48

Webber, dkk (2015) mengidentifikasi adanya kebiasaan-kebiasaan baik positif maupun negative yang ada dalam suatu organisasi. Kebiasaan-kebiasan itu berpengaruh terhadap produktifitas lingkungan kerja. Kebiasaan positif akan membuat lingkungan kerja menjadi lebih produktif dan sebaliknya kebiasaan  negative berakibat pada kurang produktifnya lingkungan kerja tersebut.

Berdasarkan survey pada 42 eksekutif senior pada 14 industri yang berbeda, Webber, dkk (2015) mengidentifikasi 11 kategori kebiasaan yang berpengaruh terhadap lingkungan kerja yang produktif. Kategori yang menduduki ranking pertama adalah SIKAP. Kebiasaan positif terkait sikap itu, antara lain:

1. Perhatian pada detil
2. Kerja sama dengan rekan
3. Keingintahuan
4. Antusiasme
5. Kerja keras
6. Inisiatif
7. Keterbukaan pada ide yang lain
8. Kebanggaan atas pekerjaan
9. Menghargai yang lain
10. Rasa humor
11. Keinginan untuk terus belajar
12. Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan

Bahan Diskusi:

Andai Saudara manajer HRD, manakah dari sikap-sikap di atas yang akan Saudara prioritaskan untuk terwujud di lingkungan kerja Saudara agar lingkungan kerja menjadi lebih produktif? (boleh pilih lebih dari satu). Bagaimana Saudara akan mengupayakan agar sikap tersebut dapat dimiliki para karyawan di lingkungan kerja Saudara? Selamat berbagi dan berdiskusi........

Menghadapi Karyawan Yang Tak Bisa Diselamatkan

Bahan Bacaan: Christie, Betsy & Brian H. Kleiner. 2000. When is an employee unsalvageable? Equal Opportunities International, Vol. 9(6/7): 40-44.

Hampir semua perusahaan mengalami kondisi di mana ada karyawan yang berkinerja buruk. Berbagai upaya telah dicoba untuk membantu karyawan tersebut agar dapat berkinerja lebih baik. Akan tetapi, perubahan terkait kinerja karyawan tersebut belum terlihat. Akibatnya, karyawan itu tampak sebagai karyawan yang tak bisa diselamatkan.

Permasalahan ini tentu menjadi rumit bagi organisasi yang memiliki biaya turnover yang tinggi. Merekrut karyawan baru dan melatihnya termasuk besar. Demikian juga dengan biaya terminasi (semua biaya yang harus dikeluarkan ketika karyawan di PHK) cukup tinggi dalam organisasi tersebut. Akan tetapi, jika organisasi tersebut membiarkan saja maka organisasi mengalami kerugian serta bertindak tidak fair dengan karyawan lain yang berkinerja baik.

Bahan Diskusi:

Andai Saudara Manajer HRD pada organisasi yang digambarkan di atas, langkah-langkah apa yang akan Saudara lakukan untuk menghadapi karyawan yang tampak tak bisa diselamatkan tersebut? Selamat berdiskusi….

Uang Bukan Segalanya Bagi Pekerja

Bahan Bacaan: Silliker, Amanda. 2012. Money not among top 10 motivators for workers. Canadian HR Reporter, May, Vol. 9(5):3

Demo menuntut kenaikan gaji sering mewarnai media massa. Hal itu membuat banyak orang beranggapan bahwa uang merupakan factor utama yang menjadi pendorong (motivator) bagi pekerja untuk berkinerja dengan baik dan atau memutuskan untuk tetap bertahan dalam suatu organisasi.

Silliker (2012) berpendapat lain. Uang bukan motivator utama bagi pekerja. Mengutip survey yang dilakukan pada 6000 pekerja di Amerika Utara, Silliker (2012) menunjukkan bahwa uang hanya menduduki posisi ke 12. Adapun 5 motivator utama adalah:

1. Orientasi pada pelanggan: keinginan untuk membuat pelanggannya senang/bahagia
2. Prestasi: keinginan untuk bekerja dalam lingkungan kerja yang menantang dan berorientasi pada hasil
3. Inspirasi: keinginan untuk menginspirasi orang lain dengan suatu pekerjaan
4. Identitas dan tujuan: keinginan bekerja dalam satu organisasi atau suatu bidang yang memiliki etika atau nilai tertentu
5. Kesenangan dan kegembiraan: keinginan untuk bekerja dalam suatu posisi atau perusahaan yang memiliki budaya organisasi yang menyenangkan.

Pemahaman ini akan membantu manajer untuk tidak hanya berupaya memenuhi aspek gaji tapi sekaligus berupaya untuk mewujudkan keinginan-keinginan karyawan tersebut di atas. Apalagi, jika manajer tahu bahwa organisasi tidak memiliki kemampuan finansial yang kuat maka dia harus berupaya untuk mewujudkan aspek-aspek non finansial yang dapat membuat pekerja tetap termotivasi sehingga berkinerja baik dan tetap bertahan dalam organisasi.

Bahan Diskusi:

Andai Saudara manajer SDM, apakah yang akan Saudara lakukan agar pekerja dapat terbantu untuk memenuhi salah satu atau lebih dari keinginan mereka di atas? Selamat Berdiskusi