Karakteristik Organisasi yang Peduli pada Pekerja (Bahan Diskusi II MSDM II)

Sumber: Koblenz, Marci. 2003. Ten Best Practices of Companies That Care. Employment Relations    Today, Fall 30 (3): 1-7

       Kepedulian terhadap karyawan kadang masih dianggap tabu oleh organisasi bisnis. Hal itu disebabkan adanya pandangan bahwa “kepedulian” sering terkait dengan biaya ekstra yang harus dikeluarkan oleh organisasi. Karyawan masih dikelola sebagai “cost” dan bukan “asset” berharga bagi perusahaan. Akan tetapi, beberapa data yang dikemukakan Koblenz (2003) dapat mempengaruhi sudut pandang tersebut, yaitu:

1. Survey pada 400 perusahaan  yang bergerak di bidang penjualan, ditemukan bahwa perusahaan yang memiliki praktek MSDM yang “bersahabat” bagi karyawan seperti adanya pelatihan yang baik, hubungan interpersonal karyawan, serta jam kerja fleksibel, menunjukkan peningkatan 103 persen disbanding yang tidak atau kurang memiliki praktek MSDM yang memihak karyawan.
2. Perusahaan yang memiliki tingkat retensi karyawan yang tinggi juga memiliki tingkat retensi pelanggan yang tinggi.
3. Perusahaan yang memiliki praktek MSDM yang baik juga memiliki nilai lebih bagi pemangku kepentingan (shareholder)
4. Perusahaan yang meningkatkan keterlibatan mereka pada pengembangan komunitas/masyarakat, cenderung menunjukkan peningkatan dalam kinerja keuangannya.

      Berdasarkan beberapa data tersebut maka sudah saatnya bagi perusahaan yang masih memiliki sudut pandang SDM sebagai Cost dan bukan Asset yang berharga, untuk mulai memikirkan mengganti sudut pandangnya  agar tetap mampu bersaing dalam bisnis. Perusahaan semakin dituntut untuk menunjukkan kepebulian terhadap karyawan. Koblenz (2003)  mengemukakan ada 10 karakteristik yang menunjukkan suatu perusahaan peduli terhadap karyawan, yaitu:

1. Menciptakan lingkungan kerja yang didasarkan pada martabat dan penghargaan terhadap semua karyawan
2. Membuat karyawan merasa bahwa apa yang mereka kerjakan itu penting
3. Mengembangkan potensi optimal karyawan
4. Mendorong karyawan untuk mengejar keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan lainnya
5. Mengupayakan kesejahteraan karyawan dan keluarganya melalui kompensasi, tunjangan, serta kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek pengelolaan SDM lainnya.
6. Mengembangkan pimpinan-pimpinan organisasi yang mampu “mengelola orang” sebaik dia mengelola “hasil” atau target-target financial perusahaan.
7. Mengakui dan menghargai kontribusi orang-orang yang bekerja dalam perusahaan tersebut.
8. Mengembangkan dan mengkomunikasikan standard untuk perilaku yang etis dan berintegritas dalam organisasi
9. Terlibat dalam pengembangan masyarakat dan atau yang terkait dengan kepentingan umum
10. Mempertimbangkan dampak negative kepada manusia ketika membuat keputusan-keputusan bisnis.

Bahan Diskusi:

1. Jika Saudara karyawan dalam satu perusahaan manakah dari 10 karakteristik tersebut di atas yang sangat Saudara harapkan dimiliki oleh perusahaan tempat Saudara bekerja? Jelaskan!
2. Jika Saudara pemilik atau pengambil keputusan dalam perusahaan, manakah karakteristik yang akan Saudara prioritaskan untuk diwujudkan dalam perusahaan Saudara. Jelaskan!
3. Jika Saudara pemilik atau pengambil keputusan dalam perusahaan, manakah karakteristik yang menurut Saudara paling sulit untuk diimplementasikan? Jelaskan!

Selamat Berdiskusi.....

Laboratorium Mini Bisnis: Antara harapan dan kenyataan (Bahan Diskusi I MSDM II)

(Julius Runtu)

Sumber: Fakultas Bisnis UKWMS. 2010. The 1^st 45 Years: Economic Transformation, 78-86.  Surabaya: FBUKWMS

Beberapa bulan terakhir ini, dinamika fakultas sungguh-sungguh berubah. Hal itu Nampak dalam berbagai aktivitas konkrit yang tidak rutin maupun dalam tataran wacana. Persiapan dan akhirnya perubahan fakultas menjadi Fakultas Bisnis telah menyedot energy baik secara fisik (dengan berbagai acara seremonial), pikiran (dengan berbagai acara berlabel ilmiah) maupun psikis dari segenap sivitas akademika.  Wajah-wajah sumringah menyambut “kelahiran nama baru” yang telah “dikandung” bertahun-tahun dalam rahim wacana akademis, terkadang harus merengut bersitatap dengan wajah apatis bahkan ketus menyikapi perubahan yang ada. “Fakultas Bisnis, kok begini!” ; “Yang ini saja tidak ada, mengapa berubah!”; “Jangan sekedar ganti nama, ya”; serta rentetan litani keraguan tiada henti. Ada apa denganmu Fakultas Bisnis?

Harapan Akan Perubahan Konkrit

Pertanyaan-pertanyaan bernada keraguan itu sesungguhnya menyiratkan adanya harapan akan sesuatu yang lebih. Boleh jadi sesuatu yang bukan sekedar impian mengingat kadang ada  impian yang tidak menjadi kenyataan! Mungkin harapan yang cukup realistis, karena lebih mungkin untuk terwujud. Sebab, harapan selalu dibangun berdasarkan realitas sekarang dan masa lalu, dikonfrontasikan dengan berbagai peluang dan ancaman yang ada, lalu diproyeksikan menjadi satu kondisi di masa depan yang diinginkan. Persoalan yang muncul adalah perubahan seperti apa yang harus diupayakan agar harapan itu menjadi kenyataan? Perubahan mana yang lebih mudah untuk dilakukan?  Perubahaan manakah yang paling mendesak untuk dilakukan? Perubahan di bidang manakah yang berdampak lebih signifikan terhadap organisasi? Apapun perubahan itu, tetapi yang lebih penting adalah perubahan itu harus konkrit dan tidak sekedar perubahan di permukaan kulit saja.

Suatu Laboratorium Bisnis

Mungkin kita sudah menonton beberapa episode film Harry Potter. Kita mungkin kagum dengan bagaimana JK Rowling penulisnya menggambarkan sekolah sihir Hogwarts tempat si Harry menimba ilmu dengan amat detil dan menarik. Para calon murid harus naik kereta api dan duduk di gerbong 9¾. Mereka juga diterima di auditorium yang plafonnya telah “disihir” sehingga bintang-bintang di malam hari dapat kelihatan. Tanpa dipasangi gapura bertuliskan sekolah sihirpun para siswa sudah dapat mengetahui di mana mereka sedang berada.

Kembali ke dunia nyata, bagaimana dengan Fakultas Bisnis? Apakah atmosphere bisnis akan terasa saat seseorang berinteraksi dalam lingkup Fakultas Bisnis? Pertanyaan “nakal” ini mungkin akan segera ditimpali: “Ini pendidikan bisnis bukan bisnis pendidikan!” Tapi, manakah lebih dulu ada, suatu konsep atau realitas yang diwakilkan oleh konsep itu? Kalau benar memang ada konsep “bisnis pendidikan” berarti ada realitas “bisnis pendidikan” yang bersama realitas lain yang memakai embel-embel bisnis akan masuk juga dalam ranah bisnis. Kalau sudah demikian, bukankah dia juga harus mengadopsi frase-frase bisnis seperti “layanan prima”, “kepuasan pelanggan”, “perbaikan berkelanjutan”, komitmen organisasional”, dan seterusnya? Ataukah semua itu memang bisa diajarkan tanpa tuntutan untuk mengimplementasikan terlebih dahulu dalam lingkup tertentu di mana “sang guru” bertahta? Bukankah orang Romawi kuno telah mengingatkan bahwa: nemo dat quod non habet, seseorang tidak dapat  memberikan apa yang tidak dia miliki?

Demikian juga halnya dengan organisasi, tentu tidak dapat memberikan sesuatu yang tidak dimilikinya. Pada tataran tertentu, seseorang tidak bisa meminta orang lain melakukan apa yang dia sendiri tidak bisa atau tidak mampu lakukan. Kenyataan ini menuntut Fakultas Bisnis untuk menjadi laboratorium mini bisnis. Laboratorium memang tidak pernah sama dengan “dunia nyata” tetapi minimal dapat menjadi tempat yang cukup ideal untuk menjadi ajang uji coba berbagai konsep yang telah, sedang, dan akan diajarkan. Persoalannya, bagaimana mewujudkan dan atau mengkondisikan harapan itu?

Perspektif Manajemen Sumber Daya Manusia

Berbicara tentang perubahan, konsep pengelolaan sumber daya manusia telah mengalami banyak perubahan. Semula hanya sekedar menangani administrasi kepegawaian (bagian personalia) kemudian berkembang menjadi departemen tersendiri dengan embel-embel departemen manajemen sumber daya manusia (lih. Sculler, et al., 2001). Perubahan itupun belum cukup, peran MSDM masih dilihat “sebelah mata” oleh banyak organisasi sehingga pengelola di departemen itu lebih dipercayakan pada mereka yang dianggap mampu memahami (kejiwaan?) pekerja atau mereka yang dianggap mampu mengatasi persoalan hukum jika terjadi masalah terkait pekerja. Departemen MSDM harus berperan lebih dari itu! Tapi bagaimana? Muncul akhirnya yang disebut Strategic Human Resources Management (SHRM). Pengelolaan SDM harus matching dengan strategi bisnis perusahaan (bdk. Becton & Schraeder, 2009; Wang & Shyu, 2008; Chang & Huang, 2005). Kalau demikian, pengelolanya harus yang mengerti bisnis juga. Kalau perusahaan menerapkan strategi cost leadership, jangan merekrut orang yang terlalu kreatif, sebaliknya jika strategi inovasi yang digadang-gadang perusahaan.

            Apakah para pekerja akhirnya merasa nyaman dengan perubahaan itu? Ternyata tidak selalu demikian. Kaye (1999) mensinyalir bahwa upaya-upaya pengelolaan SDM dengan me-match-kan dengan strategi perusahaan tidak dengan sendirinya melepaskan karyawan dari perlakuan sebagai suatu komoditas di pasar tenaga kerja. Kalau mau, silahkan bergabung tapi kami hanya menyediakan fasilitas seperti ini (toh banyak yang butuh pekerjaan!). Kalau mau, statusnya kontrak saja (lumayan tidak perlu menyiapkan biaya tambahan untuk pensiun!). Atau, outsourching sajalah (ketika tidak cocok, tinggal mengajukan klaim sehingga diganti atau tidak memperpanjang MOU dengan pengerah tenaga kerja).

            Kondisi ini merupakan masa “bulan madu” bagi pengelola SDM dan pemilik bisnis. Efisiensi dan pada akhirnya profitabilitas perusahaan meningkat (bdk. Lepak & Snell, 1999). Di pihak pekerja, tingkat kepuasan menurun, komitmen yang ada tinggal komitmen kontinuans (terpaksa bertahan karena tidak ada atau sulit mencari pekerjaan lain). Demikian pula halnya dengan job insecurity (ketidakpastian pekerjaan) melenjit naik tak terkontrol oleh sang pekerja (bdk. Kaye, 1999) dan bahkan memang semakin tak terhindarkan oleh perusahaan dalam persaingan yang semakin ketat (Pfeffer & Fega, 1999, dalam Hassan, et al. 2006)? Bagaimana dengan Fakultas Bisnis UKWMS? Itukah gambaran bisnis yang telah, sedang, dan akan diajarkan? 

Taking care of business by taking care of employees and customers

            Saya tidak bermaksud masuk dalam perdebatan apakah pelanggan fakultas bisnis adalah mahasiswa ataukah orang tua mahasiswa. Menurut saya, kedua-duanya sekaligus yang dimaksudkan pelanggan. Konsekuensinya, mahasiswa harus “dipuaskan” dengan cara yang tidak menyalahi harapan orang tua akan pendidikan berkualitas yang diterima anaknya dengan cara yang tepat. Sedangkan pekerja adalah semua yang terkait dengan upaya “memuaskan” tersebut, mulai dari pengambil keputusan tertinggi dalam system sampai mereka yang “beruntung” cukup mengambil keputusan untuk diri sendiri dan (pihak lain yang terkait dengan) pekerjaannya. Apa yang mungkin dapat dilakukan fakultas bisnis dan pihak lain yang “berpengaruh” padanya?

            Lepak & Snell (1999) membagi arsitektur MSDM dalam 4 kuadran. Berdasarkan pengamatan pada apa yang sedang dan direncanakan fakultas terkait dengan SDM-nya, Fakultas Bisnis UKWMS cenderung berada pada kuadran I yang mana dicirikan oleh investasi yang cukup besar pada pengembangan sumber daya manusia. Konsekuensi keberadaan pada kuadran tersebut menurut Lepak & Snell (1999) adalah perlunya prioritas pada membangun komitmen karyawan terhadap organisasi. Beberapa praktek MSDM yang dapat diimplementasikan ataupun dioptimalkan bagi Fakultas dalam kuadran ini adalah:

1. Proses Rekrutmen: Antara Person-Job Fit dan Person-Organization Fit

Certo (2003) dalam    menekankan pentingnya kesesuaian karyawan dengan apa yang akan dikerjakannya. Akan tetapi, Hassan, et al. (2006) melihat pentingnya kesesuaian karyawan dengan organisasi. Dalam rekrutmen tentu saja diharapkan pelamar yang memiliki kesesuaian dengan pekerjaan sekaligus dengan organisasi. Akan tetapi, apabila harus jika yang terpenuhi hanya salah satu, masih lebih baik apabila karyawan fit dengan organisasi. Fit dengan pekerjaan dapat diupayakan melalui pelatihan atau pengembangan lainnya. Fit dengan organisasi lebih sulit karena sering terkait dengan bagaimana mengupayakan kesesuaian  karakter pekerja dengan budaya organisasi. Tantangannya adalah kesesuaian seseorang dengan pekerjaan dapat lebih mudah diidentifikasi dibanding kesesuaiannya dengan organisasi.  Akibatnya, organisasi lebih “tertarik” untuk menekankan kesesuaian pekerja dengan pekerjaan.

Pekerja yang terus menerus mengeluh atau bahkan menjelek-jelekan organisasi dapat saja menjadi salah satu tanda ketidaksesuaiannya dengan organisasi. Selain berdampak pada komitmen karyawan lain, hal itu dapat berdampak langsung pada kinerja organisasi secara keseluruhan karena dapat menyedot energi lebih banyak dari para pengambil keputusan mulai dari level coordinator suatu kepanitiaan sampai pada level tertinggi organisasi. Oleh karena itu, perlu mekanisme yang jelas bagaimana memperlakukan orang-orang yang akhirnya merasa atau dirasa tidak fit dengan organisasi agar mereka tidak “terjebak” dalam organisasi untuk waktu yang lama.

2. Talent inventory

Inventarisasi kompetensi yang dimiliki SDM organisasi sangat penting bagi organisasi. Inventory ini akan memudahkan pengembangan atau ketika dianggap perlu melakukan job enlargement, job rotation. Organisasi akan lebih mudah menyusun portofolionya. Hal itu akan menghilangkan timbulnya kesan bahwa mereka yang tidak bisa menolak akan terus menerus menjadi “korban” limpahan tugas yang diberikan atasan, karena penugasan diberikan sudah berdasarkan pertimbangan atas data yang ada. Atau sebaliknya, fasilitas pengembangan disinyalir hanya diberikan kepada mereka yang dekat dengan para pengambil keputusan. Adanya suatu system yang mudah dipakai dan kesediaan para pekerja untuk selalu “update status”, merupakan prasyarat untuk suatu inventory yang lengkap dan berdaya guna.

3. Flexible Workhours,

Salah satu ciri knowledge worker adalah mereka mengerjakan tugasnya tidak terbatas ketika berada di dalam organisasi. Dalam satu fakultas, tentu saja SDM yang ada lebih banyak masuk dalam kategori ini. Oleh karena itu, organisasi harus merancang suatu jam kerja fleksibel yang tepat. Jam kerja fleksibel bukan berarti bahwa mereka tidak ada kewajiban untuk berada di lingkungan fisik organisasi tapi lebih ke pengaturan jam kerja minimalnya. Perlu diperhatikan bahwa fleksibel tidak berarti mereka tidak mempunyai jam pasti di dalam organisasi tetapi mereka dapat menyusun sendiri pemenuhan jam minimalnya dengan tetap dikoordinasikan dan disetujui organisasi. Dengan demikian, organisasi harus memungkinkan adanya perbedaan jam kerja bagi anggotanya.

            Anggota organisasi yang tidak masuk dalam kategori knowledge worker pun tampaknya tidak dapat menghindari pengaturan jam kerja fleksibel. Berdasarkan kenyataan bahwa jam operasional Fakultas Bisnis (kecuali Sabtu) umumnya mencapai 14 jam per hari, adalah tidak mungkin mengharapkan prima dari anggota organisasi yang “ketiban sampur” lembur pada hari itu. Pengaturan dengan membagi  menjadi 2 shift tugas harus dilakukan kalau tidak mau dianggap melakukan eksploitasi tenaga kerja atau didemo pelanggan karena layanan “seadanya” yang mereka peroleh.

Penutup

            Akhir-akhir ini, ada teman saya yang selalu berteriak: “kita harus mengupayakan bisnis yang unusual!” Ya, mungkin karena dia termasuk yang merasa “gerah” akan praktek bisnis yang kebanyakan (usual). Apakah Anda pun ikut “gerah”? Kalau ya, mari kita mulai bersama-sama mulai membenahi mulai dari laboratorium bisnis kita, Fakultas Bisnis UKWMS, sebelum “kegerahan” itu akhirnya hilang karena tubuh kita telah nyaman dihembus angin “masa bodoh” dan dikipasi oleh “itu bukan tanggung jawab saya”. Akhir kata, kembali ke orang Romawi kuno: Nomen est Omen, Nama adalah Beban/tanggung jawab. Tapi sebagaimana beban pada umumnya tentu akan jauh lebih ringan dan lebih mudah dipikul ketika dipikul bersama-sama. Keterlibatan semua anggota organisasi akan lebih memungkinkan perubahan nama Fakultas menjadi Fakultas Bisnis tidak akan sekedar perubahan nama belaka.

Rujukan

Becton, J. Bret, &  Mike Schraeder. 2009. Strategic Human Resources Management: Are we there yet?  The Journal for Quality and Participation, 31 (4): 11-18

Chang, Wan-Jing April, & Tun Chung Huang. 2005. Relationship between Strategic Human Resources Management and Firm Performance. International Journal of Manpower, 26 (5): 434-449

Chuang, Chih-Hsun & Hui Liao. 2010. Strategic Human Resources Management in Service Context: Taking Care of Business by Taking Care Employees and Customers. Personnel Psychology, 63: 153-196

Hassan, Morsheda, Abdala Hagen & Ivan Daigs. 2006. Strategic Human Resources as Strategic Weapon for Enhacing Labour Productivity: Empirical Evidence. Academy of Strategic Management Journal, 5: 75-96

Kaye, Leah. 1999. Strategic human resources management in Australia: the human cost. International Journal of Manpower. 20 (8): 577-587

Lepak, David P., & Scott A. Snell. 1999. The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review. 24 (1): 31-48

Pfeffer, J. 1995. Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management  of Executive. 19 (1): 55-72.

Whang, Dang-Shang & Chi-Li Shyu. 2008. Will the Strategic Fit between Business and HRM Strategy Influence HRM Effectiveness and Organizational Performance?. International Journal of Manpower, 29 (2): 92-110

Wattanasupachoke, Teerayout. 2009. Strategic Human Resource Management and Organizational Performance: A Study of Thai Enterprises. Journal of Global Business Issues, 3(2): 139-148

BAHAN DISKUSI:

Artikel di atas ditulis dalam rangka menyambut perubahan Fakultas Ekonomi UKWMS menjadi Fakultas Bisnis. Setelah membaca artikel tersebut, manakah konsep-konsep pengelolaan SDM yang dipakai penulis dalam artikel tersebut yang menarik atau masih membingungkan bagi Saudara? Jelaskan mengapa Saudara berpendapat demikian.

CATATAN:

Hal-hal seputar perubahan nama fakultas tidak perlu dibahas tapi diskusi terbatas pada konsep-konsep pengelolaan SDM yang muncul dalam tulisan tersebut. Selamat Berdiskusi

Wawancara dengan Pimpinan Perusahaan (Mata Kuliah POK)

Materi wawancara:

1. Apa yang dilakukan pimpinan tersebut untuk memberdayakan bawahannya.
2. Konflik apa yang sering terjadi di dalam organisasi tersebut dan bagaimana pimpinan mengatasinya
3. Bentuk komunikasi yang efektif menurut pengalaman pimpinan tersebut
4. Perilaku bawahan seperti apa yang diharapkan pimpinan tersebut dari bawahannya
5. Perilaku bawahan seperti apa yang paling tidak disukai pimpinan tersebut

Mohon diperhatikan: pertanyaan di atas hanya panduan, bisa ditambahkan berdasarkan tema-tema dalam perkuliahan. Bertanyalah dengan sopan dan JANGAN memaksa pimpinan harus menjawab pertanyaan Saudara. Ada hal yang bukan rahasia bagi perusahaan atau pribadi tertentu tapi bisa sangat sensitif bagi yang lain.

Mengenai Kuesioner:

Pernyataan 1 - 6 tentang gaya kepemimpinan transaksional
Pernyataan 7 - 27 tentang gaya kepemimpinan transformasional
Pernyataan 28 - 40 tentang persepsi pimpinan tentang pemberdayaan (empowerment)
Pernyataan 41 - 47 tentang persepsi pimpinan akan stress kerjanya
Pernyataan 48 - 56 tentang persepsi pimpinan akan kinerjanya
Pernyataan 41, 49, 50, 54 diberi tanda (R). Tanda itu berarti Reverse sehingga jika dijawab Sangat Setuju harus dihitung Sangat Tidak Setuju atau kalau dijawab Tidak Setuju berarti harus dihitung Setuju.

TUGAS:

Buatlah satu makalah MAKSIMAL 5 halaman tentang kepemimpinan. (ingat: hasil wawancara dan kuesioner hanya dijadikan lampiran dari makalah tersebut.) Kuesioner dapat diambil pada ketua kelas atau foto copy dari teman yang sudah memilikinya. Semua tugas dikumpulkan bersamaan dengan lembar jawaban UAS. Terima Kasih.

Akuntansi, Analisis Keuangan, dan Pendanaan Bisnis (Bahan Diskusi XI Pengantar Bisnis)

Tujuan bab 15  dan 16  ini adalah menjelaskan:

1. Proses pelaporan keuangan seperti apa yang dapat digunakan
2. Bagaimana memastikan bahwa laporan keuangan itu sudah akurat
3. Bagaimana memanfaatkan informasi dari laporan keuangan untuk meningkatkan kinerja bisnis
4. Bagaimana menilai kondisi keuangan suatu bisnis
5. Tipe debt financing apa yang dapat digunakan untuk memperoleh pendanaan bisnis
6. Tipe equty financing apa yang dapat digunakan untuk memperoleh pendanaan bisnis
7. Apakah harus menerbitkan sekuritas untuk memperoleh pendanaan bisnis
8. Apakah harus menggunakan leasing untuk mendanai pengadaan fasilitas dalam bisnis
9. Komposisi debt dan equty seperti apa yang dapat digunakan untuk pendanaan suatu bisnis
10. Tindakan-tindakan apa saja yang bisa dilakukan jika gagal dalam membayar hutang

Bahan Diskusi:

Setelah membaca materi tersebut, apa yang menarik atau sebaliknya masih membingungkan pada pembahasan tersebut. Selamat  Berdiskusi ……

Prinsip-Prinsip Kompensasi Berdasarkan Kinerja (Bahan Diskusi 18 Nopember 2013)

(Diringkas dari: Wiscombe, Janet. 2001. Can pay for performance really work?. Workforce Management, 80, 8: 28 – 34)

Pemberian kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance) dalam suatu organisasi dapat diwujudkan apabila:

1. Sistem tersebut dirancang untuk keberhasilan seluruh organisasi 
2. Pekerja dapat mengetahui kinerja seperti apa yang harus dicapainya untuk mendapatkan insentif
3. Seluruh organisasi dilibatkan
4. Pekerja tahu apa yang diharapkan organisasi dengan penerapan system tersebut
5. Ada komitmen dari organisasi untuk melatih dan mengembangkan pekerja agar mencapai standar yang diharapkan

Sistem tersebut justru akan mudah gagal, apabila:

1. Sistem tersebut menempatkan pekerja pada kondisi saling menjatuhkan antara yang satu dengan yang lain.
2. Sistem tersebut menekankan pada satu capaian tertentu yang memungkinkan pekerja melakukan kecurangan atau mengabaikan pekerjaan lainnya. (ketika penekanan pada jumlah perbaikan yang dilakukan maka pekerja akan cenderung merekomendasikan perbaikan yang sebenarnya tidak perlu pada pelanggan).
3. Sistim tersebut sangat subjektif

Ada 6 prinsip yang harus diperhatikan agar Sistem Kompensasi Berdasarkan Kinerja dapat dilaksanakan, yaitu

1. Kesuksesan bergantung pada kemauan pimpinan atau manager secara individual untuk membuat penilaian yang objektif pada karyawannya.
2. Manager harus mau membedakan dengan jelas kinerja yang diharapkan organisasi dengan kinerja yang sebaliknya.
3. Sistem berbasis kompetensi harus dipakai untuk mengukur kinerja individu bukan berdasarkan perilaku-perilaku tertentu yang ditetapkan oleh organisasi
4. Sistem harus selalu dievaluasi dan ditindaklanjuti.
5. Rencana penerapan suatu system harus dikomunikasikan dengan jelas, terus-menerus, dan dengan sederhana (mudah dipahami)
6. Kesuksesan penerapan sitem tersebut sangat bergantung pada pelatihan, peneguhan kembali, dan komitmen organisasi secara keseluruhan.

Bahan Diskusi:

Dari 6 Prinsip yang harus diperhatikan agar dapat mewujudkan kompensasi berdasarkan kinerja tersebut, manakah yang menurut Saudara lebih mudah untuk diimplementasikan dan sebaliknya prinsip manakah yang paling sulit diimplementasikan? Jelaskan pilihan Saudara.

Catatan:

Berhubung ada tugas mendadak dari fakultas, kuliah tanggal 18 Nopember 2013 dipindahkan pada hari Sabtu, tanggal  23 Nopember 2013 mulai jam 08.00. Ruang Kuliah akan diumumkan lebih lanjut atau dapat ditanyakan pada petugas administrasi fakultas. Mohon maaf atas ketidakyamanan ini.

Dasar-Dasar Struktur Organisasi (Bahan Diskusi 19 Nopember 2013)

Diringkas dari buku Perilaku Keorganisasian (Robins) dan beberapa sumber tambahan lainnya

(julius runtu)

1.      Pengantar: Suatu Gambaran Umum Struktur Organisasional

Setiap organisasi memiliki tujuan yang ingin dicapai serta bagian-bagian yang memungkinkan tujuan itu dapat dicapai. Struktur organisasi merupakan salah satu features organisasi yang digunakan untuk mengendalikan atau membedakan bagian-bagiannya (Gibson, Ivancevich, & Donnely, 1997). Pengadopsian struktur yang tepat akan sangat bermanfaat bagi organisasi. Untuk memungkinkan hal itu, perhatian pada apa yang membentuk suatu struktur atau determinan struktur organisasi menjadi sangat relevan.

Penelitian empiris tentang determinan struktur telah dimulai oleh kelompok Aston, antara lain Pugh, Hickson, Hinings, dan Turner (1968). Mereka mengemukakan adanya 4 determinan (penentu) dan 6 dimensi struktur. Keempat determinan itu– ukuran, teknologi, ketakpastian lingkungan, dan kompleksitas –  senantiasa dirujuk dalam pembahasan tentang struktur.

           Ukuran (size) berdampak pada peningkatan diferensiasi struktural, berhubungan secara negatif dengan sentralisasi, serta berhubungan secara positif dengan formalisasi dan komponen administratif (Pfeffer, 1982). Semakin besar suatu organisasi, maka akan semakin terdiferensiasi. Sebab, organisasi itu akan cenderung mempertahankan keuntungan dengan meningkatkan spesialisasi (Miller & Droge, 1986; Paramita,  2001).  Di lain pihak, peningkatan ukuran suatu organisasi akan mengakibatkan kesulitan koordinatif sehingga  mendorong pengadopsian alat seperti kontrol, standar peraturan dan kebijakan, serta prosedur formal. Hal itu membatasi kebebasan pengambilan keputusan pada manajemen level lebih rendah dan mengijinkan pendelegasian otoritas secara lebih sistematik (Blau & Schoenherr, 1971, dalam Miller & Droge, 1986).

Teknologi merupakan alat, perlengkapan atau material; pengetahuan dan keahlian untuk menggunakannya; dan mekanisme koordinatif serta pola aktivitas yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi (Jelinek, Litterer, & Miles, 1981). Para peneliti Aston membangun suatu dimensi teknologi yang disebut workflow integration yaitu perluasan pada aliran pekerjaan yang terotomatisasi, saling tergantung, dapat diukur, dan dapat diadaptasi untuk tujuan yang lain. Mereka menemukan bahwa dimensi ini berhubungan secara moderat terhadap formalisasi, sentralisasi otoritas, dan ukuran komponen suportif (Pugh et al., 1968). Miller dan Droge (1986) mengemukakan bahwa kelompok Aston (yaitu: Pugh et al., 1968, 1969; Hickson et al., 1969) yang pertama melakukan investigasi  atas dampak  teknologi terhadap struktur. Meskipun demikian, gagasan ini sebenarnya telah dikemukakan sebelumnya oleh Woodward (1965) dan Thompson (1967). Mereka berpendapat bahwa teknologi memiliki pengaruh penting terhadap kompleksitas struktural, penggunaan kontrol dan alat integratif, serta sentralisasi otoritas.

Meskipun teknologi tidak tampak memiliki dampak yang konsisten terhadap struktur (Donaldson, 1976), terdapat hasil signifikan yang tersebar dalam penelitian-penelitian terdahulu tentang dampak teknologi terhadap struktur  (Miller & Droge, 1986).  Oleh karena itu, teknologi tetap penting dimasukkan dalam suatu model untuk memprediksi struktur.

Woodward (1965) mengemukakan bahwa organisasi dalam industri proses akan lebih terdesentralisasi daripada organisasi dalam large batch dan yang memproduksi produk secara masal. Sebab, level teknologi yang digunakan dalam industri proses lebih tinggi/rumit dibandingkan dengan yang digunakan dalam industri dengan produk masal. Semakin tinggi level teknologi yang digunakan organisasi, maka semakin terdesentralisasi organisasi itu (Martinson & Martinson, 1994). Hal itu disebabkan pimpinan organisasi semakin sulit untuk menguasai sendiri pengoperasian teknologi yang digunakan dalam organisasi.

Salah satu faktor lain yang ikut menentukan struktur dan semakin banyak diteliti adalah ketakpastian (Miller & Droge, 1986). Ketakpastian lingkungan merupakan suatu ketakmampuan individual untuk memprediksi suatu lingkungan organisasional secara akurat, karena kurangnya informasi atau  ketakmampuan membedakan antara  data yang relevan dan yang tidak relevan (Miliken, 1987, dalam Buchko, 1994). Miller (1993) menambahkan bahwa hal-hal yang tak dapat diprediksi sehubungan dengan organisasi dan lingkungan, memiliki dampak terhadap kinerja perusahaan.

Para peneliti (Burn & Stalker, 1961, dalam Miller & Droge, 1986; Laurence & Lorsch, 1967; Thompson, 1967;  Lorsch, 1977; Milles, Morgan, Govin, & Heeley, 2000) menunjukkan pentingnya dimensi ketakpastian. Mereka mengkaitkan dimensi ketakpastian itu dengan level dan perubahan yang tak dapat diprediksi dalam selera konsumen, perilaku kompetitif, teknologi, sumber suplay, dan lain-lain. Dimensi ketakpastian yang tinggi akan membuat suatu pekerjaan administratif menjadi lebih kompleks dan tidak rutin sehingga mensyaratkan suatu struktur yang kurang terformalisasi dan lebih fleksibel.

Dalam perspektif teori kontigensi, organisasi yang memiliki kontigensi yang sama akan menunjukkan struktur organisasi yang sama (Duncan, 1979). Struktur organisasi ditentukan oleh lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal meliputi lingkungan tempat organisasi beroperasi. Lingkungan internal meliputi ukuran organisasi dan teknologi yang digunakan. Dalam kenyataan, organisasi yang memiliki kontigensi yang sama tidak selalu memiliki struktur organisasi yang sama tetapi berbeda. Perbedaan itu dapat dijelaskan secara historis (Lewin & Stephens, 1994). Ilmu manajemen dibentuk dari berbagai sub-disiplin. Spesialis dalam perilaku organisasional secara umum mempelajari/menguji fenomena level makro; teoris organisasi berkonsentrasi pada fenomena level mikro; interaksionis mengenali/memahami bahwa features organisasional sering dipengaruhi oleh respon psikologikal individu.

Oleh karena itu, lingkungan eksternal dan internal organisasi tidak cukup untuk  menjelaskan determinan struktur organisasi. Lewin dan Stephens  (1994)  mengemukakan perlunya menambahkan  karakteristik pimpinan sebagai determinan struktur organisasi. Karakteristik pimpinan mencakup latar belakang pimpinan, perilaku pimpinan, dan demografi pimpinan (Lewin & Stephens, 1994). Penambahan karakteristik pimpinan sebagai determinan struktur organisasi, mendukung penelitian yang telah dilakukan Miller dan Droge (1986). Mereka menemukan bahwa determinan psikologikal lebih banyak berpengaruh terhadap struktur organisasi daripada determinan tradisional. Hal itu terjadi terutama pada perusahaan kecil-menengah dan perusahaan yang masih muda. Miller dan Droge (1986), yang telah mengeksplorasi hubungan  antara kepribadian pemimpin dan berbagai fenomena level makro (George, 1992), menggunakan variabel kebutuhan untuk berprestasi (nAch) pemimpin sebagai variabel psikologikal. Penelitian mereka menunjukkan bahwa  kepribadian manajer/pemimpin mempengaruhi struktur organisasi dan bukan sebaliknya (Entrialgo, Fernandez, & Vazque, 2000). Runtu & Handoko (2004) yang meneliti 50 UKM terbaik versi Accenture dan Majalah SWA untuk tahun 2000, 2001, dan 2002,  menunjukkan dukungan atas pengaruh pemimpin dalam menentukan struktur organisasi. Kepribadian pemimpin  (internal locus of control dan needs for achievement) terbukti berpengaruh terhadap pemilihan suatu struktur dalam suatu organisasi. 

2.      Apakah Struktur Organisasi itu

            Struktur organisasi menunjukkan bagaimana tugas pekerjaan secara formal dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan dalam suatu organisasi. Ada 6 elemen yang perlu diperhatikan manajer dalam merancang struktur organisasi, yaitu:

2.1.  Spesialisasi Kerja: mendeskripsikan sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan yang terpisah-pisah.

2.2.  Departementalisasi: dasar yang dipakai dalam pengelompokkan pekerjaan sehingga tugas yang sama/mirip dapat dikoordinasikan.

2.3.  Rantai Komando: garis tidak putus dari wewenang yang terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa.

2.4.  Rentang Kendali: jumlah bawahan yang dapat diatur oleh manajer secara efektif dan efisien.

2.5.  Sentralisasi dan Desentralisasi: tingkat di mana pengambilan keputusan dipusatkan atau tidak dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi.

2.6.  Formalisasi: tingkat di mana pekerjaan dalam organisasi dibakukan.

3.      Desain Organisasional yang Umum: desain yang lasim digunakan.

3.1.  Struktur Sederhana: tingkat departementalisasinya rendah, rentang kendali lebar, wewenang terpusat pada satu tangan, dan formalisasi kecil.

3.2.  Birokrasi: tugas-tugas rutin dengan spesialisasi tinggi, formalisasi tinggi, departementalisasi tinggi, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.

3.3.  Struktur Matriks: struktur yang menciptakan dua garis wewenang dengan menggabungkan departementalisasi produk dan fungsional.

4.      Pilihan Desain Baru

4.1.  Struktur Tim

Karakteristik utama dari struktur tim adalah memecah-mecah penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan sampai tingkat tim. Konsekuensi bagi karyawan adalah mereka harus mennjadi generalis sekaligus spesialis.

            Keuntungan struktur ini: struktur tim saling melengkapi sehingga dapat mencapai efisiensi seperti pada birokrasi dan sekaligus mendapatkan keluwesan karena berbentuk tim-tim kecil.

4.2.  Organisasi Virtual/Jaringan/Modular

Merupakan organisasi inti kecil yang menggunakan sumber daya dari luar bagi fungsi-fungsi bisnis utama. Organisasi virtual sangat tersentralisasi dan dengan sedikit atau tanpa departementalisasi.

4.3.  Organisasi Tanpa Tapal Batas

Merupakan organisasi yang menghapuskan rantai perintah, mempunyai batas rentang pengawasan, dan mengganti departemen dengan tim yang diberi kekuasaan. Organisasi ini melibatkan tim hirarkis silang, praktek pengambilan keputusan partisipatif, dan penggunaan penilaian kinerja 360 derajat.

5.      Mengapa Sttruktur-Struktur itu Berbeda

Dua model desain organisasi yang ekstrim adalah model mekanistik dan model organik. Model mekanistik diwakili oleh model birokrasi yang mana memiliki departementalisasi kaku, rantai perintah yang jelas, rentang kontrol yang terbatas,  serta tingkat sentralisasi dan formalisasi yang tinggi. Model organik diwakili oleh organisasi tanpa tapal batas yang mana memilik struktur yang datar, menggunakan tim lintas fungsi dan tim lintas hirarki, arus informasi yang bebas, rentang perintah yang lebar, tingkat desentralisasi tinggi, dan tingkat formalisasi yang rendah.

Perbedaan struktur organisasi disebabkan oleh adaya perbedaan-perbedaan sehubungan dengan:

5.1.  Strategi

·         Strategi inovasi akan menyebabkan organisasi mengadopsi struktur yang organik

·         Strategi minimisasi biaya akan menyebabkan organisasi mengadopsi struktur yang mekanik.

·         Strategi imitasi akan menyebabkan organisasi mengadopsi struktur gabungan antara organik dan mekanik yang mana  dilakukan kontrol yang ketat pada aktivitas langsung dan perluasan kontrol hanya pada bagian-bagian tertentu.

5.2.  Ukuran Organisasi

Semakin besar ukuran suatu organisasi akan cenderung mengadopsi struktur yang mekanistik: cenderung pada  lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, dan tingkat pembakuan/formalisasi yang lebih tinggi.

5.3.  Teknologi

Semakin rumit teknologi yang digunakan maka akan berdampak pada semakin organik desain struktur organisasi tersebut. Meskipun demikian, dampak tersebut dimoderasi oleh tingkat formalisasi yang ada pada organisasi tersebut.

5.4.  Lingkungan

Semakin tidak pasti suatu lingkungan (kapasitas, volatilitas, dan kerumitannya tinggi) maka organisasi cenderung mengadopsi struktur yang organik.

6.      Rancangan Organisasi dan Perilaku Karyawan

Hubungan struktur organisasi dengan perilaku karyawan yang paling umum dikenal adalah struktur yang organistik akan membuat karyawan lebih puas. Sedangkan struktur yang mekanistik memungkinkan peningkatan produktivitas karyawan karena efek spesialisasi yang tinggi pada model tersebut tetapi berpengaruh buruk terhadap kepuasan karyawan. Meskipun demikian, hubungan tersebut masih dipengaruhi oleh perbedaan-perbedaan individual yang ada pada karyawan sehingga kesimpulan itu tidak dapat digenenerilasikan tanpa memperhatikan keadaan individu karyawan.

7.      Implikasi bagi Manajer

Manajer perlu menyadari bahwa struktur organisasi aktual yang ada  sering tidak dipersepsi secara tepat oleh karyawan. Para karyawan dapat memiliki model implisit dari struktur organisasi sebagai hasil persepsi mereka sendiri yang sering sangat berbeda dengan srtruktur yang sebenarnya tetapi model implisit itulah yang justru mempengaruhi perilaku mereka.

Catatan: Karena ada tugas dari Jurusan: Kuliah tanggal 19 Nopember 2013 ditiadakan. Kelas Pengganti akan dirundingkan di kelas berikutnya. Terima Kasih

Bahan Diskusi:

Setelah membaca materi tersebut, apa yang menarik atau sebaliknya masih membingungkan pada pembahasan tersebut. Selamat  Berdiskusi ……

Menciptakan, Mendistribusikan, dan Mempromosikan Suatu Produk (Bahan Diskusi X Pengantar Bisnis)

Tujuan bab 12, 13,  dan 14  ini adalah menjelaskan:

1. Bagaimana mempertahankan suatu produk melampaui siklus hidup produk (PLC) tersebut.
2. Tipe-tipe konsumen seperti apa yang menjadi target untuk setiap produk.
3. Bagaimana menciptakan suatu produk baru
4. Bagaimana membuat produk berbeda dengan pesaing
5. Berapa harga yang akan dikenakan pada setiap produk
6. Tipe kebijakan diskon apa yang dapat diimplementasikan
7. Apa bentuk distribusi yang paling optimal untuk suatu produk
8. Cakupan pasar seperti apa yang paling optimal untuk suatu produk
9. Bagaimana meningkatkan distribusi suatu produk
10. Bagaimana mengoptimalkan peran pengecer untuk meningkatkan penjualan suatu produk
11. Bagaimana mengoptimalkan peran grosir untuk meningkatkan penjualan suatu produk
12. Apakah perlu menangani penjualan langsung untuk suatu produk
13. Bagaimana mempromosikan manfaat suatu produk
14. Tipe iklan seperti apa yang dapat digunakan untuk promosi
15. Jenis-jenis promosi apa yang dapat digunakan selain iklan
16. Bagaimana menggunakan public relation untuk mempromosikan produk
17. Strategi Bauran Promosi seperti apa yang dapat digunakan untuk mempromosikan suatu produk.

Bahan Diskusi:

Setelah membaca materi tersebut, apa yang menarik atau sebaliknya masih membingungkan pada pembahasan tersebut. Selamat  Berdiskusi ……

Mengelola SDM dalam Bisnis (Bahan Diskusi IX Pengantar Bisnis)

Tujuan bab 10 dan 11  ini adalah menjelaskan:

1. Bagaimana karyawan yang termotivasi dapat meningkatkan nilai suatu bisnis
2. Bagaimana cara memotivasi karyawan
3. Bagaimana memotivasi karyawan yang tidak puas
4. Bagaimana mengupayakan kepuasan kerja karyawan
5. Bagaimana merekrut karyawan dengan efektif
6. Kriteria yang digunakan dalam merekrut karyawan baru
7. Bagaimana mengupayakan kesempatan/peluang yang sama bagi semua karyawan
8. Tipe kompensasi apa yang harus diberikan pada para karyawan
9. Bagaimana memastikan bahwa karyawan telah memiliki keterampilan yang cukup untuk pekerjaan mereka
10. Proses seperti apa yang perlu dilakukan untuk mengevaluasi kinerja karyawan.

Bahan Diskusi:

Setelah membaca materi tersebut, apa yang menarik atau sebaliknya masih membingungkan pada pembahasan tersebut. Selamat  Berdiskusi ……

Menghindari Kesalahan Umum dalam Penilaian Kinerja ( Bahan Diskusi 4 November 2013)

Bahan Bacaan:

Allan, Peter. 1992. Avoiding Common Pitfalls in Performance Appraisal. Industrial Management, 34 (6): 30-32

Penilaian kinerja umumnya dilihat sebagai salah satu fungsi manajemen yang sangat penting karena memberikan informasi yang sangat dibutuhkan dalam berbagai keputusan manajerial  suatu organisasi. Ketidakpuasan tentang system penilaian kinerja hampir selalu terkait dengan bagaimana system itu disusun dan bagaimana system itu diterapkan. Untuk menghindari beberapa jebakan umum yang terjadi dalam penyusunan maupun penerapan  suatu system penilaian kinerja, Allan (1992) merekomendasikan beberapa hal berikut ini:

1. Susun suatu standard kinerja yang jelas dan objektif untuk membantu supervisor dalam membuat penilaian dan  komunikasikan kepada bawahan tentang apa yang diharapkan/dinilai dari mereka. Sedapat mungkin bawahan dilibatkan dalam penyusunan standard kinerja tersebut. Keterlibatan karyawan dalam penyusunan akan sangat membantu tersusunnya suatu system penilaian yang dapat diterima oleh semua anggota organisasi.
2. Latih penilai dan yang dinilai terkait filosofi, tujuan, dan prosedur system penilaian.
3. Berkan panduan pada penilai tentang bagaimana memberi penilaian yang paling tepat dan sesuai.
4. Dorong manjemen lini/supervisor untuk terus melatih dan mendampingi penilai dalam memberi penilaian yang paling sesuai dan terus semangati mereka agar berperilaku sebagaimana seorang penilai (obyektif, fair, dll)
5. Latih penilai terkait bagaimana mempersiapkan dan melaksanakan wawancara penilaian kinerja. Buatlah pelatihan secara periodic sebagai refreshing penilai karena mereka cenderung kehilangan keterampilan mereka ketika keterampilan itu jarang digunakan.
6. Berikan panduan pada yang dinilai dalam persiapan mereka untuk menghadapi penilaian
7. Staf HRD bekerja sama dengan supervisor selalu melakukan monitoring terhadap system penilaian yang telah dimiliki untuk mengidentifikasi masalah yang mungkin muncul dalam system  penilaian kinerja

 Bahan Diskusi:

Menurut Saudara, dari 7 hal yang direkomendasikan oleh Allan (1992) tentang bagaimana menghindari jebakan yang umum muncul dalam penyusunan dan penerapan suatu sistem penilaian kinerja, hal manakah yang paling menentukan keberhasilan suatu sistem penilaian jika hal tersebut dilakukan? Sebaliknya, hal manakah yang dampaknya tidak terlalu besar seandainya hal itu tidak dilakukan? Jelaskan pilihan Saudara. Selamat Berdiskusi....