Perencanaan SDM (bahan diskusi, 23 Pebruari 2012)

Perencanaan Sumber Daya Manusia

(oleh: Julius Runtu)

A.    Latar Belakang

Dunia telah memasuki era globalisasi sehingga perubahan dan transformasi  berlangsung begitu cepat. Schuler & Walker (1990: 8) mengindentifikasi berbagai perubahan tersebut, sebagai berikut:

·         perubahan yang begitu cepat dalam dunia bisnis telah melahirkan ketidakpastian yang semakin tinggi dalam organisasi;

·         meningkatnya persaingan telah menekan margin keuntungan yang berdampak pada  meningkatnya biaya organisasi;

·         perubahan teknologi yang cepat telah meningkatkan permintaan akan keahlian baru melalui pencarian, pendidikan, dan pelatihan;

·         organisasi menjadi semakin kompleks;

·         organisasi menjadi semakin fleksibel, datar, dan ramping;

·         perubahan demografi yang disertai dengan menurunnya kemampuan tenaga kerja;

·         meningkatnya kompetisi dan kolaborasi multinasional serta hubungan multilateral.

Organisasi harus melakukan berbagai hal untuk dapat menghadapi perubahan-perubahan tersebut. Oleh karena itu, apa yang dilakukan oleh organisasi, mulai dari bentuk stuktur organisasi,  manajemen sumber daya manusianya,  sampai dengan proses bisnis yang digelutinya, merupakan suatu hal penting.  Hal ini menuntut  departemen manajemen SDM untuk menyusun SDM yang mengacu pada usaha perusahaan mengidentifikasi implementasi SDM pada perubahan organisasi dan isu bisnis utama, supaya dapat mengintegrasikan SDM dengan kebutuhan yang diakibatkan oleh berbagai perubahan tersebut.

B.     Permasalahan

Berbagai perubahan yang terjadi telah ikut mendorong peningkatan peran MSDM dalam suatu organisasi. Hal itu dengan sendirinya berdampak pada perencanaan SDM sehingga pemahaman akan perencanaan SDM menjadi suatu tuntutan mutlak bagi peningkatan kinerja organisasi. Oleh karena itu, pencarian pola-pola yang bisa dipakai sebagai pedoman dalam perumusan perencanaan SDM, sangat perlu untuk dilakukan oleh para praktisi dan teoritisi SDM. Hal itulah yang akan dikemukakan dalam pembahasan ini dengan memfokuskan pada permasalahan: Bagaimana menyusun dan mengelola  perencanaan SDM agar dapat mempertahankan dan meningkatkan keunggulan bersaing (competitive advantage).

C.    Pembahasan

1.      Definisi Perencanaan SDM

Perencanaan SDM adalah sebuah proses dalam mana pihak manajemen menentukan  bagaimana organisasi bergerak dari posisi tenaga kerjanya yang ada sekarang ke posisi yang diinginkan. Melalui perencanaan manajemen berusaha untuk mempunyai jumlah macam orang-orang yang tepat pada tempat dan waktu yang tepat sehingga individu dan organisasi menerima keuntungan maksimum dalam jangka panjang (Eric Vetter, 1967:15 dalam Jackson & Schuler, 1990:155).

Pada intinya perencanaan ini merupakan proses menganalisis kebutuhan SDM pada kondisi yang berubah dan melakukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan ini.  Perencanaan ini menyangkut perencanaan manajemen sumberdaya manusia termasuk di dalamnya adalah perencanaan upaya-upaya dari semua fungsi sumberdaya manusia. Perencanaan SDM terfokus pada penyusunan seperangkat kebijakan dan program SDM yang terpadu untuk mencapai tujuan organisasi dan  sumberdaya manusia.

2.      Perlunya perencanaan SDM

Seiring dengan berkembangnya perhatian yang diberikan kepada manajemen sumber daya manusia, perencanaan SDM sebagai bagian dari manajemen sumber daya manusia semakin diminati. Merujuk beberapa referensi (Dumaine, 1989; Dyer & Heyer, 1984;  Greenhalgh,  McKersie & Gilkey, 1986), Jackson & Schuler (1990:55-56) mengemukakan beberapa faktor pendorong yang menjadi alasan kuat meningkatnya minat pada perencanaan SDM. Faktor-faktor tersebut terutama berasal dari  lingkungan eksternal organisasi, yaitu:

·         globalisasi,

·         penemuan teknologi baru,

·         kondisi ekonomi,

·         perubahan dalam struktur angkatan kerja,

Secara khusus, Jackson & Schuler memberi penekanan pada sumber perubahan yang terjadi pada karakteristik angkatan kerja. Perubahan itu antara lain:

·         Jumlah angkatan  kerja

Jumlah angkatan kerja terus bertambah setiap tahun. Peningkatan itu berdampak pada meningkatnya persaingan dalam mencari pekerjaan. Kontrasnya, peningkatan tersebut tidak diimbangi oleh peningkatan dalam hal kemampuan, keterampilan, dan minat terhadap bidang-bidang yang lebih banyak dibutuhkan pada masa yang akan datang.

·         Nilai yang dianut oleh tenaga kerja.

Penilaian sendiri, penurunan loyalitas dan dedikasi karyawan terhadap majikan membuat organisasi semakin sulit untuk mengasumsikan bahwa mereka dapat memindahkan karyawan kemana saja dan kapanpun. Apabila dibandingkan dengan tenaga kerja sebelumnya, mereka tidak menghargai otoritas, melihat suatu pekerjaan harus menyenangkan dan bukan sesuatu yang menjadi tumpuan  keuangan. Mereka pun menganggap bahwa kenaikan pangkat sebagai sesuatu yang dapat diperoleh dengan cepat ketika kompetensi mereka memungkinkan, tanpa memperhitungkan pengalaman dan jalur promosi.

          Perubahan dalam jumlah angkatan kerja masih dapat lebih mudah untuk diprediksi. Akan tetapi, perubahan tersebut sering terjadi sekaligus baik dari segi demografis, teknologi dan beberapa faktor eksternal lainnya. Kombinasi perubahan tersebut merupakan tantangan yang signifikan bagi perencanaan SDM dan telah menyebabkan perubahan status  baginya selama dua dekade yang lalu.

3.      Rerangka perencanaan SDM

Rothwell (1995) mengutip rerangka perencanaan SDM Bramham (1989:155) yang lingkupnya lebih luas. Bramham menjadikan perencanaan hanya sebagian dari rerangka yang lebih luas. Rerangka tersebut disusun sebagai suatu siklus yang terdiri dari 4 aktivitas pokok, yaitu:

1.    Penyelidikan

Penyelidikan dilakukan terhadap lingkungan eksternal (external supply, government action, & education trends), penawaran internal (wastage analysis, nos employed, retirement, & career skills), organisasi (reward system, method study, working practices, & culture), dan komersial (sales targets, production, profit targets, & market place).

2.    Peramalan

Peramalan dilakukan terhadap penawaran tenaga kerja dan permintaan akan tenaga kerja. Apabila kedua hal tersebut dapat diramalkan dengan baik maka perusahaan dapat mengantisipasi kekurangan atau kelebihan pada penawaran dan permintaan tenaga kerja pada waktu mendatang.

3.    Perencanaan

Pada perencanaan, penawaran dan permintaan tenaga kerja harus dipadukan. Berdasarkan aktivitas yang sudah dilakukan sebelumnya (di atas) maka organisasi dapat menentukan perencanaan untuk: recruitment, trainning & retrainning, remuration, development, cost, productivity; retirement, redudancy, industrial relations, accomodation, organization development, transfer, & outplacements.

4.    Pemanfaatan

Kegunaan tenaga kerja merupakan feedback bagi aktivitas keempat yaitu pemanfaatan. Selanjutnya, hal itu akan berpengaruh juga pada tiga aktivitas sebelumnya.

4.      Tujuan  perencanaan SDM

Schuler & Walker (1990:5-6) mengemukakan bahwa melalui perencanaan, organisasi berusaha memperoleh jumlah dan jenis orang yang tepat, pada waktu dan tempat yang tepat untuk mencapai posisi SDM yang diharapkan organisasi sehingga pada akhirnya akan mendatangkan keuntungan maksimum baik bagi individu itu sendiri maupun organisasi secara keseluruhan.

Untuk mencapai hal tersebut, Schuler & Walker mengemukakan 5 tahap, yaitu:

·         Pengidentifikasian tujuan dan rencana organisasi

·         Penaksiran kebutuhan kasar akan  SDM

·         Penilaian keterampilan  dan karakteristik penawaran internal

·         Pendeterminasian kebutuhan bersih akan SDM

·         Pengembangan rencana dan program tindakan untuk menghasilkan orang yang tepat pada posisi yang tepat.

5.      Model Perencanaan  SDM

Jackson & Schuller (1990: 157-159) menawarkan suatu model untuk menggambarkan perencanaan SDM dengan mengemukakan adanya 4 fase perencanaan SDM, yaitu:

1.      Pengumpulan analisis data untuk:

·         perkiraan kebutuhan tenaga kerja yang diharapkan,

·         perencanaan bisnis masa depan,

·         perkiraan penawaran tenaga kerja.

2.      Penentuan tujuan-tujuan SDM

3.      Penyusunan dan pengimplikasian program-program yang dapat memungkinkan organisasi mewujudkan tujuan-tujuan MSDM.

4.      Pengawasan dan penilaian program-program yang ada.

Aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan keempat fase tersebut digambarkan dalam tiga kurun waktu yang berbeda, yaitu:

·         Jangka pendek

·         Jangka menengah

·         Jangka panjang.

Dalam masing-masing periodisasi (kurun waktu) tersebut dilakukan 4 aktivitas utama, yaitu:

1.      memperkirakan permintaan dan penawaran;

2.      menentukan tujuan;

3.      membuat rancangan  dan  implementasi;

4.      membuat evaluasi.

6.      Evaluasi perencanaan SDM

Rothwell (1995: 194-197) menunjukkan beberapa hal yang perlu diketahui dan dirumuskan sehubungan dengan evaluasi perencanaan SDM. Beberapa hal tersebut adalah sebagai berikut:

a.       tujuan evaluasi: mengingatkan organisasi agar mengimplikasikan strategi bisnis  bagi pengembangan karyawan, budaya dan perilaku sebaik  dalam jumlah dan keterampilan, sehingga beberapa bentuk audit atau review adalah penting.

b.      teknik evaluasi: sehubungan dengan perubahan penekanan yang lebih pada  output dan kinerja dari pada input, maka peranan teknik-teknik evaluasi akan semakin penting. Teknik-teknik tersebut dapat meliputi hal-hal berikut ini:

·         audit sederhana tentang apakah target tercapai setelah dilakukan penambahan atau pengurangan yang berhubungan dengan biaya, tenaga terlatih, dan sebagainya.

·         Evaluasi sebagai bagian dari prosedur review lain dari suatu organisasi.

·         Evaluasi sebagai bagian dari suatu audit komunikasi general atau survey perilaku karyawan.

·         Review penilaian individu

c.       kriteria evaluasi : parameter penilaian yang adil merupakan kriteria pokok dalam evaluasi.

7.      Manajemen Suksesi sebagai salah satu Fungsi Perencanaan SDM

Leibman, Bruer, & Maki (1996:18) mengemukakan manfaat manajemen suksesi bagi organisasi, sebagai berikut:

·         Memastikan kontinuitas kepemimpinan yang disiapkan untuk posisi eksekutif kunci.

·         Memanfaat tim manajemen senior dalam mendisiplinkan proses pemeriksaan bakat kepemimpinan dalam organisasi.

·         Menempatkan isu keberagaman dalam agenda organisasi.

·         Menuntun pengembangan aktivitas eksekutif kunci.

·         Memeriksa kembali struktur, proses, dan sistem dari unit bisnis dan korporat.

·         Bekerja sama dengan SDM lain yang mendukung pembaharuan kepemimpinan.

·         Memberi kontribusi terhadap nilai pemegang saham.

            Usaha perencanaan SDM untuk menempatkan orang yang tepat pada posisi dan waktu yang tepat harus didukung oleh tim kepemimpinan yang kuat. Dalam konteks inilah manajemen suksesi tidak bisa diabaikan dalam perencanaan SDM. Sebab, fokus manajemen suksesi adalah menyiapkan tim kepemimpinan yang kuat di masa mendatang. Tim kepemimpinan yang kuat,  oleh Leibman, Bruer, & Maki (1996:20) dimungkinkan terbentuk jika dalam organisasi terdapat:

·         Kumpulan bakat

·         Persamaan organisasi.

·         Budaya yang mendukung

·         Sistem administrasi yang baik

Penekanan baru pada manajemen suksesi terjadi ketika berbagai perubahan terjadi begitu cepat sehingga semakin sulit untuk diantisipasi. Penekanan baru itu adalah penekanan pada proses yang berkelanjutan dan terintegrasi. Leibman, Bruer, & Maki juga mengemukakan bahwa ada  6 dimensi yang dapat membantu mengembangkan manajemen suksesi  yaitu:

·         Orientasi perusahaan;

·         Fokus organisasional

·         Keluaran (outcome)

·         Teknik-teknik penilaian

·         Pools seleksi

            Manajemen suksesi berusaha untuk mengembangkan kepemimpinan yang kuat terutama untuk tugas-tugas strategis. Seiring dengan berbagai perubahan di luar maupun di dalam organisasi mengakibatkan tuntutan terhadap perbaikan dalam pengelolaan suksesi tersebut. Hal itu dimaksudkan agar perencanaan suksesi tetap relevan untuk meregenerasi kepemimpinan organisasi.

D.    Tanggapan

1.  Hubungan antara perencanaan SDM dan strategi  bisnis

Perencanaan SDM pada waktu sekarang ini mempunyai keterkaitan yang luas dengan organisasi dan perencanaan business strategy. Hal ini merupakan pergeseran fungsi perencanaan SDM yang pada awalnya ketika lingkungan relatif stabil, perencanaan SDM berpusat pada penyesuaian permintaan dan suplai SDM.  Keterkaitan itu menuntut kerja sama antara manager SDM dan manager lini dalam mengembangkan perencanaan bisnis dan menentukan SDM yang dibutuhkan, menganalisis profil SDM, mengkaji isu-isu SDM yang muncul, serta mengembangkan program yang mendukung perencanaan bisnis.

Keterkaitan antara dua hal tersebut mendatangkan manfaat bagi organisasi. Kombinasi perencanaan SDM dengan perencanaan strategik tersebut dapat memudahkan organisasi melakukan persetujuan untuk merger, international operations, maupun corporate enterpreneurism (Rothwell, 1995: 167). Selain itu organisasi juga dapat memperoleh manfaat yang muncul dari integrasi proses perencanaan yang bervariasi, yang menunjukkan potensi bagi pendekatan strategis dan dinamis dari perencanaan SDM.

2.    Kesenjangan antara teori dan praktek dalam perencanaan SDM

     Kesenjangan antara teori dan praktek dalam perencanaan SDM telah melahirkan pro dan kontra tentang perlu tidaknya perencanaan SDM tersebut. Kebutuhan akan suatu perencanaan efektif atas orang (tenaga kerja) telah diidentifikasi jauh  sebelum munculnya MSDM (Ministry of labor and National service 1958, Manpower service commision National economic development office, 1978). Hal itu memang searah dengan anggapan umum mengenai perencanaan SDM penting dan diperlukan, walaupun penelitian empiris menemukan tidak sebesar dari anggapan di atas. Beberapa penelitian tersebut oleh Marginson (1988), Brewster dan Hegewisch (1993), US researchers (1981), Nkomo (1986), Lengnick-Hall (1988) telah menunjukkan hal tersebut. Sementara itu ada penelitian lain yang berkesimpulan bertentangan dengan anggapan di atas (dengan kata lain perencanaan tidak penting), seperti penelitian yang dilakukan oleh Institute Personnel Management, (1975),Timperely and Sisson (1989), Makay and Torrington (1986). Penelitian lain yang mendukung Perencanaan SDM penting  antara lain, Goold and Campbell (1989), Peter and Waterman (1982), Schein  (1977).

       Adanya pro dan kontra terhadap penting tidaknya SDM itu sebenarnya lebih disebabkan oleh hasil penelitian yang menunjukkan bahwa terdapat kesenjangan antara teori dan kenyataan (Rothwell, 1995: 175-180). Hal itu lebih disebabkan oleh kurangnya pemahaman di lapangan tentang perencanaan SDM atau sebaliknya karena perencanaan SDM dirumuskan dengan cara yang sulit untuk dipahami oleh banyak orang terutama para praktisi.

3.    Manajemen suksesi sebagai suatu tuntutan jaman

       Manajemen suksesi merupakan perkembangan dari perencanaan suksesi (Rothwell, 1995). Perbedaan utama antara perencanaan suksesi yang sudah ada dengan manajemen suksesi terletak pada titik tolak  kedua hal tersebut. Perencanaan suksesi bertitik tolak pada lingkungan  organisasi yang relatif stabil sedangkan manajemen suksesi bertitik tolak pada lingkungan yang dengan cepat berubah.

Kenyataan yang dihadapi oleh organisasi saat ini adalah perubahan lingkungan yang semakin cepat sehingga semakin sulit untuk diprediksi. Dengan demikian, manajemen suksesi merupakan suatu tuntutan jaman yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi agar  dapat bertahan dalam berbagai perubahaan yang terjadi.

E.     Kesimpulan

Setelah membahas secara umum tentang perencanaan SDM, dapat disimpulkan beberapa hal berikut ini:

·         Perencanaan SDM harus dapat diintegrasikan dengan strategi bisnis suatu organisasi

·         Kesenjangan antara teori dan praktek dalam perencanaan SDM lebih disebabkan oleh kurangnya pemahaman akan perencanaan SDM serta adanya perumusan perencanaan SDM yang rumit sehingga memang sulit untuk diaplikasikan dalam kegiatan konkrit suatu organisasi.

·         Pengelolaan suksesi dalam suatu organisasi merupakan salah satu bagian penting dalam perencanaan SDM.

·         Pro dan kontra tentang penting tidaknya perencanaan SDM dapat dijadikan sarana untuk selalu mengevaluasi dan mengembangkan praktek-praktek perencanaan SDM yang telah ada.

=o0o=

Daftar Pustaka

Jackson, S.E., & Schuler, R. S. 1990. Human resource planning: Challenges for industrial/organisasional psycologist. American Psychologist, 45: 223-239.

Leidman, M., Bruer, R., & Maki, B. 1996. Succession Management: The Next Generationof Succession Planning. Human Resource Planning, 19(3): 16-29.

Rothwell, S. 1995. Human Resource Planning. In J. Storey (Ed). Human Resource Management: A Critical Text (pp. 167-202). London: Routledge.

Schuler, R. S., & Walker, J. W. 1990. Human resources strategy: Focusing on issues and actions. Organizational Dynamics, Summer. 5-19. 

=o0o=

BAHAN DISKUSI:

1.      Apa hubungan Analisis Pekerjaan (job analysis) dengan Perencanaan SDM? (mohon dimengerti dulu apa yang dimaksud dengan Analisis Pekerjaan dengan membacanya di buku teks kita)

2.      Silahkan mengutib sebagian dari tulisan pada artikel di atas yang menurut Anda menarik untuk dikomentari.

Berbagai Isu Strategik dalam MSDM (Bahan Diskusi 9 Pebruari 2012)

                                                                       (oleh: Julius Runtu)

1.      Latar Belakang

Globalisasi telah menyentuh hampir semua aspek penting dalam kehidupan manusia. Demikian juga dampaknya telah dirasakan oleh berbagai organisasi. Persaingan tidak lagi dirasakan terjadi antar organisasi dalam wilayah tertentu tetapi telah mengglobal sehingga persaingan semakin ketat. Suatu organisasi harus berusaha bertahan agar tidak tengelam dalam arus globalisasi tetapi justru dapat memanfaatkannya untuk kemajuan organisasi.

Salah satu dampak yang dibawa oleh globalisasi adalah berbagai macam perubahan yang terjadi begitu cepat. Organisasi sering merasa telah ikut berpacu dengan sekuat tenaga tetapi pada akhirnya menyadari bahwa organisasi tersebut seakan-akan hanya berjalan di tempat karena tidak ada kemajuan berarti yang dicapainya. Oleh karena itu, organisasi dituntut untuk menyikapi berbagai perubahan itu dengan tepat. Salah satu hal yang dapat dilakukan organisasi antara lain dengan memperhatikan beberapa isu strategik sebagaimana akan dibahas pada tulisan ini.

2.      Permasalahan

Pertanyaan yang pertama kali bisa diajukan adalah: isu-isu strategik apakah yang berhubungan dengan MSDM itu. Kedua, mengapa isu-isu itu penting dan berhubungan dengan MSDM. Ketiga, bagaimana MSDM mengelola isu-isu tersebut sehingga dapat memberi nilai tambah bagi kemajuan organisasi terutama dalam meningkatkan competitive advantage dari organisasi tersebut.

      Ketiga permasalahan itulah yang akan disoroti secara khusus pada bagian pembahasan berikut ini. Pembahasan ini akan didasarkan pada empat artikel yang  membahas isu-isu strategik dalam MSDM.

3.      Pembahasan

a.      Isu-isu strategik dalam MSDM

Ada 4 isu strategik pokok dalam Manajemen Sumber Daya Manusia yang diidentifikasi dalam tulisan ini, yaitu:

1.      pemanfaatan teknologi informasi;

2.      pengelolaan sumber daya manusia yang beragam;

3.      penentuan dan pemanfaatan sumber daya dari luar organisasi;

4.      pererekayasaan  sumber daya manusia melalui teknologi informasi.

b.      Pentingnya isu-isu strategik dalam MSDM

Banyak organisasi yang telah menyadari bahwa peranan teknologi informasi sangat penting dalam meningkatkan keunggulan bersaing dari organisasi tersebut. Meskipun demikian, organisasi tidak dapat memperoleh keunggulan bersaing itu secara otomatis ketika organisasi tersebut mengadopsi suatu teknologi. Organisasi harus dapat memadukan teknologi tersebut dengan strategi organisasi.

Perkembangan lingkungan internal maupun eksternal suatu organisasi membawa dapat terhadap nilai-nilai tertentu yang telah lama dianut oleh organisasi pada umumnya. Munculnya nilai kesetaraan serta semakin gencarnya nilai itu diperjuangkan oleh banyak pihak, telah mengubah wajah banyak organisasi yang dulunya lebih seragam menjadi lebih beragam akibat semakin menipisnya diskriminasi dalam suatu organisasi terhadap etnis atau jenis kelamin tertentu.

Persaingan yang ketat menuntut perusahaan untuk dapat lebih efisien sehingga perlu mempertimbangkan berbagai hal yang dia lakukan tetapi sebenarnya lebih efektif jika dikerjakan oleh pihak lain sedangkan organisasi  lebih terkonsentrasi pada pekerjaan yang sungguh-sungguh menjadi kompetensinya. Dalam hal ini, organisasi dihadapkan pada penentuan keputusan untuk membuat sendiri suatu produk penunjang tertentu atau lebih baik membelinya pada pihak lain.

Perubahan yang begitu cepat di dalam maupun di luar organisasi, menuntut perusahaan untuk ikut melakukan perubahan secara total/mendalam. Organisasi dituntut untuk dapat melakukan rerekayasa antara lain melalui teknologi informasi.

c.       Pengelolaan MSDM terhadap beberapa isu strategik

Broderic & Boudreau (1992) mengatakan bahwa telah banyak manajer yang mencoba mengelola sumber daya manusia secara lebih baik dengan mengadopsi beberapa aplikasi komputer. Meskipun demikian, hasil yang dicapai belum semaksimal yang mereka harapkan. Oleh karena itu, menurut kedua penulis itu, organisasi harus memadukan aplikasi yang mereka pilih dengan strategi organisasi itu. Broderic & Boudreau menyarankan hal sebagai berikut:

1.      organisasi yang menerapkan strategi cost leadership sebaiknya memilih transaction processing/reporting/tracking system yang lebih cocok karena dalam organisasi sedemikian ‘orang bekerja lebih keras’ dan sistem tersebut dapat memungkinkan adanya berbagai penghematan;

2.      organisasi yang menerapkan strategi quality/custumers satisfaction sebaiknya memilih expert system karena dalam organisasi sedemikian ‘orang bekerja lebih pandai’ serta lebih memungkinkan untuk memberi kepuasan kepada pelanggan;

3.      organisasi yang menerapkan strategi innovation sebaiknya memilih decision support system karena dalam organisasi sedemikian ‘orang bekerja dengan visi’ serta lebih mendukung untuk proses penemuan produk baru, pengujian, dan penyimpanan hal-hal baru yang mereka temukan.

Dass & Parker (1999) menyarankan agar organisasi dapat mengelola keberagaman yang ada dalam organisasi karena hampir tidak ada lagi organisasi yang dapat menghindari keberagaman tersebut. Dass & Parker mengemukakan adanya 3 pendekatan yang umumnya digunakan oleh organisasi dalam mengelola keberagaman tersebut, yaitu:

1.      Pendekatan Episodik

2.      Pendekatan ‘Berdiri-lepas’

3.      Pendekatan Sistimatik.

Greer,  et al. (1999) mengemukakan perlu organisasi untuk mempertimbangkan pemanfaatan sumber daya manusia dari luar organisasi. Meskipun dalam kenyataan hal itu banyak menguntungkan terutama dihubungkan dengan just-in-time manajemen sumber daya manusia, Greer,  et al. menyarankan organisasi untuk berhati-hati antara lain perlu melakukan:

1.      penyeleksian penjual;

2.      pengelolaan transisi sumber daya dari luar;

3.      pengelolaan hubungan dengan penjual;

4.      pengawasan kinerja penjual.

Yeung & Brockbank mengemukakan perlunya pererekayasaan organisasi melalui teknologi informasi. Salah satu isu penting dalam proses rerekayasa adalah perubahan budaya. Jika dikaitkan dengan strategi organisasi, perusahaan harus melakukan rerekayasa jika berhadapan dengan kenyataan bahwa organisasi masih cenderung menerapkan premium price padahal perusahaan telah merumuskan untuk menerapkan low cost. Demikian juga halnya dengan perubahan ke budaya inovasi menuntut suatu perubahan total bukan suatu perubahan sebagian saja.

4.      Tanggapan

Keunggulan kompetitif perusahaan harus terus menerus diusahakan dan tidak cepat puas pada apa yang telah dicapai. Hal itu akan membuat suatu organisasi tidak tersisih dalam persaingan yang semakin ketat. Organisasi harus selektif dalam memanfaatkan teknologi informasi yang ada karena tidak semua sistem sesuai dengan strategi organisasi. Selain itu, keberagaman yang ada dalam organisasi harus dilihat dari perspektif yang tepat dan dengan pendekatan yang sesuai sehingga keberagaman itu tidak menjadi kendala tetapi justru menjadi ‘asset’ yang berharga bagi organisasi. Demikian juga halnya dengan kebijakan pemakaian sumber daya dari luar harus dipertimbangkan dengan sungguh-sungguh dampaknya terhadap organisasi. Sedangkan berbagai perubahan yang diharapkan organisasi (terutama dalam peningkatan keunggulan kompetitifnya) akan lebih mudah dicapai apabila organisasi melakukan rerekayasa organisasi melalui teknologi informasi. 

Daftar Bacaan

Broderick, R., & Boudreau, J.W. 1992. Human resource management, information technology and the competitive edge. Academy of Management Executive, 6 (2): 7-17.

Dass, P., & Parker, B. 1999. Strategies for managing human resource diversity: From resistance to learning. Academy of Management Executive, 13 (2): 68-80.

Greer, C.R., Youngblood, S.A., & Gray, D.A. 1999. Human resource management outsourching: The make or buy decision. Academy of Management Executive, 13 (3): 85-96.

Yeung, A., & Brockbank, W. (?). Reengineering HR through information technology. Human Resource Planning. 24-37.

Diskusi:

Ada 4 isu strategic yang diidentifikasi dalam tulisan di atas. Manakah isu yang menurut Saudara  paling mendesak untuk ditangani oleh suatu organisasi. Jelaskan pilihan Saudara.

=o0o=

Mengapa Kita Membenci Orang HRD? (Bahan diskusi 2 Pebruari 2012)

(Disadur bebas dari: Hammonds, Keith H. 2006. Why We Hate HR: You’re great at administrivia and wasteful. Leadership Exellence. Vol 23 (2): 20

Dalam perekonomian yang mengandalkan pengetahuan, organisasi yang memiliki SDM dengan talenta terbaiklah yang akan memenangkan persaingan. Oleh karena itu, menemukan, mematangkan, dan mengembangkan SDM dengan talenta itu menjadi tugas yang sangat penting dalam organisasi. Akan tetapi, mengapa pekerjaan HRD (yang terutama menangani tugas ini) justru dianggap pekerjaan yang tidak menarik sehingga banyak dihindari? Bahkan setelah 20 tahun sejak munculnya wacana bahwa orang HRD itu mitra strategis, saat ini mereka masih tetap jarang dilibatkan? Jangankan jadi pimpinan organisasi, duduk dalam jajaran perencana strategis organisasipun mereka jarang dilibatkan.

            Dalam organisasi, orang HRD sering tampak sebagai “sisi gelap” dari birokrasi karena sering menghambat kreativitas, membuat aturan yang tidak sensitive terhadap keadaan karyawan, bahkan tidak jarang menghambat perubahan. Mereka lebih banyak menghabiskan waktu untuk penilaian kinerja tahunan yang tidak berguna, menjadi antek orang keuangan untuk memotong skala penggajian, mengkomunikasikan sesuatu yang jauh dari kenyataan, merekrut orang baru yang keahliaannya sebenarnya sudah dimiliki oleh orang lama, melakukan penilaian dan perlakuan yang sama untuk mereka yang berkinerja berbeda hanya atas nama “keadilan dan kesetaraan”. Akibatnya, hanya 40 % karyawan yang merasa bahwa organisasinya mempertahankan pekerja yang berkualitas tinggi serta melihat bahwa penilaian kinerja itu fair. Hanya 58 % yang menganggap bahwa pelatihan yang mereka ikuti dalam perusahaan itu cocok dan menyenangkan. Hanya 50% pekerja yang menganggap bahwa organisasi itu peduli akan kesejahteraan mereka.

            Ada 4 alasan mengapa semua itu terjadi:

1.      Orang HRD banyak yang tidak mengerti Bisnis

Orang terbaik dan cemerlang jarang yang mau berkecimpung dalam HRD. Beberapa yang terjun dalam bidang ini memang secara sadar memilihnya tapi dengan alasan yang salah. Mereka menyenangi pekerjaan yang terkait dengan “orang” dan sungguh-sungguh ingin membantu tetapi mereka  tidak tahu bagaimana mendapatkan orang terbaik dan cemerlang serta bagaimana meningkatkan “value” organisasi melalui pengelolaan “orang-orang” tersebut. Jurang antara kemampuan dengan tuntutan pekerjaan terlalu lebar. Banyak manajer HRD kurang memiliki keterampilan bisnis dasar dan tidak bisa menjawab pertanyaan mendasar seperti: siapa “core customer” nya, tantangan-tantangan yang mereka hadapi, siapa pesaingnya, bagaimana membuat SDM-nya melakukan pekerjaannya dengan baik, apa yang harus dia kerjakan dengan baik, dst.

2.      Orang HRD banyak yang “cari gampang”

Adalah sangat mudah untuk mengukur jumlah jam pelatihan yang diselenggarakan daripada mengukur “value” yang mereka berikan kepada pekerja dan penyelia (melalui pelatihan itu), dan manfaat yang diberikan kepada investor dan pelanggan. Oleh karena itu, manajer HRD lebih banyak menghabiskan waktunya untuk berbagai kegiatan/program daripada dalam outcomes (keluaran, hasil). Mereka lebih sibuk dengan berapa pekerja yang dipekerjakan, sejauhmana para pekerja itu puas dengan berbagai manfaat yang diperoleh dari organisasi. Orang HRD jarang mengkaitkan berbagai pengukuran yang mereka lakukan dengan kinerja.

3.      Orang HRD banyak yang tidak bekerja untuk kepentingan organisasi

Orang HRD kadang lebih memperhatikan aturan ketenagakerjaan daripada kepentingan organisasi. Memang tugas mereka untuk menjaga asset perusahaan (sdm) dan mengelolanya tanpa bertentangan dengan peraturan yang ada. Akan tetapi, dalam beberapa kasus, mereka justru tidak dapat memikirkan atau melakukan sesuatu untuk kemajuan organisasi. Mereka mengupayakan  standarisasi dan keseragaman lebih karena hal itu yang umum digunakan. Mereka seharusnya selalu memikirkan dan mengemukakan beberapa pengecualian dalam memperlakukan pekerja karena dengan demikian suatu bisnis dapat maju. Organisasi tidak akan maju tanpa mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya antara lain dengan memberi mereka reward berdasarkan kinerja mereka yang berbeda, bukan dengan memperlakukan mereka secara sama untuk semua.

4.      Orang HRD banyak yang tidak tahu “arah” organisasi

Manajer HRD jarang mengetahui apa yang dikehendaki manajemen puncak. Beberapa eksekutif bahkan tidak pernah memikirkan hal-hal terkait SDM karena orang SDM belum pernah menunjukkan semangat bisnisnya. Orang SDM yang baik  tidak menunggu mendengar dari manajemen puncak, mereka bertanggung jawab untuk mengerti apa yang seharusnya diperlukan dalam bisnis (terkait SDM).

Tentu saja ada ada individu-individu luar biasa yang menjadi manajer SDM. Mereka sangat dipercaya, peduli terhadap orang lain, mengerti bisnis dan cara bagaimana mengelola orang agar fit dengan organisasi. Beberapa perusahaan yang memiliki orang-orang seperti itu antara lain Yahoo, P&G, dan General Electric. Orang SDM di perusahaan itu mampu memadukan pengelolaan  SDM dengan strategi bisnis.

Ada gejala baru yang mulai muncul yaitu kecenderungan pemilik perusahaan untuk menggunakan strategi outsourching dalam penanganan SDM. Mereka bermaksud menyerahkan hampir semua aktivitas yang dulunya dikerjakan oleh orang SDM dalam organisasi. Padahal, fungsi unik inilah yang dapat menghasilkan orang-orang terbaik dan cemerlang yang pada akhirnya akan menjadi peluang bagi organisasi untuk memiliki keunggulan bersaing. Suatu peluang yang dalam banyak organisasi menjadi mubasir karena pengelolaan SDM yang tidak optimal. Itulah alasannya mengapa saya tidak suka orang SDM..............

                                                                                                                      

Bahan Diskusi:
Andai Anda jadi orang HRD, apa yang akan Anda lakukan agar "tidak dibenci" seperti pada tulisan di atas.