Mempekerjakan bukan demi pekerjaan itu sendiri tapi demi organisasi (Bahan Diskusi 13 September 2011)

(dikutip dari artikel: Bowen, David E., Gerald E. Ledfor Jr., Barry R. Nathan. 1991. Hiring for the organization, not the job. The Executive. Vol. 5, No. 4: 35-51)

1. Pendahuluan

Praktek seleksi konvensional lebih menekankan pada mempekerjakan karyawan yang memiliki keahlian, pengetahuan dan kemampuan (Skill, Knowledge, Ability, --- KSA) yang disyaratkan untuk suatu pekerjaan tertentu. Praktek tersebut kurang mempertimbangkan karakteristik organisasi di mana pekerjaan itu akan dilakukan. Praktek seleksi yang baru lebih menekankan pada “keseluruhan” calon yang mau dipekerjakan sejauh mana calon tersebut sesuai dengan budaya organisasi. Hal itu merefleksikan perubahan dari menerima seseorang demi pekerjaan tertentu  ke menerima seseorang untuk organisasi secara keseluruhan.

Model kesesuaian seseorang dengan organisasi (person-organizational fit) mensyaratkan 2 tipe kesesuaian, yaitu 1) kesesuaian  KSA dengan tuntutan pekerjaan atau tugas; 2) kesesuaian kepribadian calon (motivasi, nilai, keinginan, dll) dengan iklim dan budaya organisasi. Model seleksi tradisional lebih focus pada kesesuaian dengan pekerjaan (person-job fit) karena berpendapat bahwa kinerja seseorang terutama ditentukan oleh kesesuaian KSA yang dimilikinya dengan tuntutan pekerjaan yang akan dia kerjakan. Model ini lebih menekankan pada bagaimana memperoleh tenaga kerja baru dan bukan pada bagaimana mempertahankan mereka ketika sudah berada dalam organisasi.

B.      Model Seleksi yang Baru: Mempekerjakan berdasarkan kesesuaian calon dengan organisasi

Model ini terbagi dalam 4 langkah, yaitu:

1.       Menilai keseluruhan Lingkungan Kerja

Analisis pekerjaan pada seleksi model tradisional  tetap digunakan untuk mengidentifikasi kesesuaian KSA calon dengan tuntutan pekerjaan. Selanjutnya dilakukan analisis terhadap karakteristik organisasi bukan hanya karakteristik pekerjaan tertentu yang membutuhkan tenaga baru. Analisis ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi perilaku dan tanggung jawab seperti apa yang dapat membuat organisasi lebih efektif dan bagaimana hal itu dapat dipenuhi oleh anggotanya. Analisis organisasi ini juga penting karena analisis pekerjaan lebih cepat “kadaluarsa” karena adanya perubahan teknologi, pasar dan lain sebagainya. Tentu saja hal itu berbeda dengan budaya dan filosofi organisasi yang umumnya dapat bertahan dalam kurun waktu yang cukup lama. Meskipun teknik yang dipakai untuk melakukan analisis organisasi cukup bervariasi, ada satu metode yang cukup menjanjikan yaitu metode Q-sort yang mencoba mengidentifikasi isi, integritas, dan kristalisasi nilai organisasi dan mencocokannya dengan hasil penilaian atas nilai-nilai yang dimiliki individu dalam organisasi.

2.       Merumuskan Tipe Personal Calon yang Disyaratkan

Pada tahap ini, manajer atau yang bertugas melakukan seleksi mengambil keputusan menerima seorang calon pekerja itu berdasarkan “siapa mereka” bukan pada “apa yang mereka bisa kerjakan”. Berdasarkan hasil dari langkah pertama (analisis pekerjaan dan analisis organisasi) dirumuskan calon yang memiliki kepribadian seperti apa yang dapat menjadi anggota efektif dalam organisasi. Sebagai contoh: jika analisis organisasi mengidentifikasi bahwa “kerja tim” adalah salah satu nilai utama organisasi maka seleksi harus bisa mengidentifikasi calon yang dapat bekerja dalam tim. Dengan demikian, alasan seorang diterima lebih ditekankan pada mereka yang memiliki keterampilan interpersonal dan sosial dibanding pengetahuan dan kemampuan motorik.

3.       Menyeleksi Calon Dengan Mempertimbangkan Kesesuaian dengan Organisasi

Penilaian yang dilakukan dalam proses ini dapat dilakukan dengan berbagai cara antara lain melalui wawancara, simulasi atau kegiatan khusus lainnya. Pada tahap ini, calon pekerja bukan hanya dinilai tapi sekaligus diberi gambaran tentang lingkungan kerja dan jenis pekerjaan yang ada dalam organisasi sehingga calon ketika diterima dapat sungguh-sungguh terlibat dalam organisasi. Tes kepribadian sering juga digunakan dalam tahap ini. Akan tetapi karena banyak catatan tentang ketidakberhasilan tes ini maka perlu memperhatikan beberapa factor sebelum menerapkannya, yaitu: a) pengukuran sungguh dirancang khusus untuk kondisi linkungan kerja perusahaan tersebut; b) digunakan untuk memprediksi kriteria yang umum (tidak spesifik pada satu jenis pekerjaan); c) dimensi kepribadian yang diukur sungguh-sungguh secara logis dan teoritis terkait dengan lingkungan kerja dalam organisasi.

4.       Mengupayakan Kesesuaian Pekerja Baru dengan Organisasi

Seleksi merupakan langkah pertama dan sangat penting dalam proses mengiplementasikan filosofi perusahaan. Oleh karena itu, seleksi harus diintegrasikan dan didukung oleh aktivitas-aktivitas pengelolaan sumber daya manusia lainnya yang ada dalam organisasi. Organisasi harus merancang berbagai program untuk mendorong para calon yang telah diterima agar mereka semakin fit dengan organisasi. Program-program itu antara lain melalui aktivitas orientasi awal pekerja dan aktivitas pelatihan  dan pengembangan yang mana harus dapat memberi penekanan pada peningkatan kesesuaian individu dengan organisasi.

3. Diskusi

1. Silahkan menentukan bagian yang menarik menurut Anda dan jelaskan alasannya
2. Jika Anda sebagai seseorang yang diberi tanggung jawab untuk melakukan seleksi dan pada kasus luar biasa Anda terpaksa harus memilih hanya pada 1 dari 2 pilihan, pilihan mana yang akan Anda ambil. Anda akan menerima calon yang sangat fit dengan pekerjaan yang Anda rencanakan untuk nanti calon itu tangani tapi calon tersebut sama sekali tidak fit dengan organisasi atau memilih seseorang yang sangat fit dengan organisasi tapi sama sekali tidak fit dengan pekerjaan yang Anda rencanakan untuk ditanganinya. Jelaskan pilihan Anda.

Karakteristik Praktek-Praktek Rekrutmen Perusahaan Jepang (bahan diskusi 6 September 2011)

(Dikutip dari artikel: Hooi, Lai Wan. 2008. The adoption of Japanese recruitment practices in Malaysia. International Journal of Manpower. Vol.29. No.4: 362-378)

1.      Recruitment Channel

Secara tradisional, sumber utama rekrutmen pada perusahaan besar Jepang (memiliki lebih dari 250 karyawan), adalah lulusan baru dari sekolah atau universitas. Perusahaan menjalin hubungan yang sangat erat dengan perguruan tinggi melalui rekrutmen rutin setiap tahun berdasarkan prediksi akan jumlah karyawan yang berhenti. Perusahaan hanya akan melihat pasar/bursa tenaga kerja ketika mereka sungguh membutuhkan tenaga kerja dengan keahlian spesifik. Meskipun demikian, pada perusahaan besar ada beberapa kasus kekecualian. Departemen SDM bertugas menemukan karyawan dalam organisasi yang dianggap layak untuk bekerja dalam perusahaan tersebut dalam jangka panjang. Jadi, dalam perusahan Jepang, keputusan rekrutmen merupakan sesuatu yang sangat penting dan strategic, perusahaan selalu berupaya untuk menarik mahasiswa yang berbakat untuk bekerja pada perusahaan mereka.

Perusahaan besar umumnya tertarik pada calon yang berasal dari sekolah-sekolah terbaik. Mereka umumnya lebih tertarik pada calon yang menjadi anggota klub olahraga di sekolah atau universitasnya. Mereka berasumsi bahwa calon yang demikian itu pandai dan dapat lebih mudah untuk dilatih dalam hubungan personal vertical. Oleh karena itu, siswa yang pandai dan mau bekerja keras serta tergabung dalam klub olaraga sangat diprioritaskan.

2.      Recruitment Process

Beberapa metode digunakan untuk rekrutmen calon dari sekolah atau perguruan tinggi. Cara yang paling sering digunakan adalah rekomendasi dosen, job fair, seminar karir oleh perusahaan dan perekrutan lewat web perusahaan.  Ketika merekrut lulusan baru dari perguruan tinggi, poin penting yang diperhatikan adalah semangat dan ambisi (untuk posisi administrasi, teknisi/peneliti, dan non administrasi), pengetahuan umum, pendidikan yang baik, semangat bekerja sama, dan keseimbangan kepribadian (posisi administrasi), pengetahuan teknis dan keterampilan (untuk posisi teknisi dan peneliti), dan motivasi serta kemampuan mengambil keputusan (posisi bukan administrasi) . Suatu suatu survey yang dilakukan oleh departemen tenaga kerja (tahun 2003) menunjukkan hasil yang kurang lebih sama yang mana calon yang direkrut diutamakan yang punya ambis untuk bekerja, sikap dan kompetensi, kemampuan dasar serta stamina dan kesehatan yang baik. Sikap, kompetensi, kemampuan dasar dan perilaku yang baik dianggap penting untuk pekerjaan yang terkait dengan hubungan dengan orang lain, sedangkan teknik, kemampuan, dan pengetahuan dianggap penting untuk pekerjaan yang terkait dengan ilmu pengetahuan.

Praktek rekrutmen untuk calon dari ilmu social berbeda dengan yang berasal dari eksakta. Rekrutmen dari calon yang berasal dari eksakta mensyaratkan rekomendasi dari penasehat akademik calon tersebut ketika masih kuliah. Calon yang berasal dari ilmu social sudah harus pernah mengikuti berbagai seminar yang diselenggarakan oleh perusahaan tersebut sebelum calon tersebut mengikuti tes dan wawancara. Setelah 2 atau 3 kali wawancara, calon diberi pekerjaan percobaan (biasanya pada bulan mei dan Juli). Pada perusahaan tertentu bahkan baru calon baru diberi pekerjaan setelah dia diwisuda.

Akhir-akhir ini, semakin memasyarakatnya internet membawa perubahan yang signifikan dalam proses perekrutan calon yang berlatar belakang ilmu social. Calon tidak bergantung pada brosur-brosur yang dibuat perusahaan tapi lebih pada website perusahaan. Informasi maupun lamaran dapat dilakukan secara on-line. Penggunaan web pribadi perusahaan untuk mencari calon sudah semakin banyak dilakukan. Meskipun demikian, proses sedemikian terbatas pada perusahaan-perusahaan besar sedangkan perusahaan kecil dan menengah masih sangat terbatas dalam penggunaan internet untuk rekrutmen. Trend baru yang banyak digunakan adalah program pemagangan dimana mahasiswa/siswa bekerja di perusahaan selama liburan sekolah. Meskipun jumlah yang ikut magang setiap tahun bertambah dengan cepat, perusahaan-perusahaan belum mampu untuk menampung permintaan-permintaan untuk program tersebut . Sebaliknya, rekrutmen tenaga kerja yang sudah bepengalaman tetap melalui iklan lowongan kerja di media masa maupun melalui hubungan personal. Tujuan rekrutmen ini adalah untuk mendapatkan calon yang “siap pakai” terkait dengan keahlian, pengetahuan, dan sikapnya yang kurang lebih sesuai dengan posisi yang dibutuhkan perusahaan karena ada yang menggundurkan diri atau karena perusahaan ingin lebih kuat dalam persaingan.

3.      Perubahan pada pendekatan proses rekrutmen

Untuk mempertahankan kemampuan bersaingnya, perusahaan-perusahaan Jepang secara drastis mengubah praktek-praktek rekrutmennya mana kala mereka membutuhkan orang-orang dengan keahlian khusus. Selain merekrut dari sekolah maupun kampus, mereka juga menggunakan agen tenaga kerja, merekrut yang sudah punya pengalaman kerja, dan menggunakan tenaga kerja kontrak. Seperti halnya perusahaan asing lainnya, mereka mulai terbiasa menggunakan rekrutmen “dari mulut ke mulut”, agen tenaga kerja, dan iklan. Mereka juga sudah mulai menggunakan tenaga kerja asing (ekspatriat) sehingga rekrutmen lewat kampus mulai diabaikan.

Jadi, meskipun rekrutmen secara tradisional masih mendominasi, lama kelamaan perusahaan mulai mencoba metode-metode pemekerjaan yang tidak konvensional seperti rekrutmen tenaga kerja berpengalaman, merekrut tenaga kerja dari perusahaan lain, outsourcing untuk pekerjaan yang menuntut skill tertentu, serta peningkatan jumlah tenaga kerja kontrak atau tidak tetap. Akhir-akhir ini, banyak perusahaan yang telah memperluas pekerjaan yang dikerjakan oleh tenaga-tenaga tidak tetap karena tenaga tidak tetap dianggap lebih mampu mengerjakan pekerjaan tersebut dibanding tenaga tetap. Untuk bisa bertahan pada perubahan seperti itu, banyak orang Jepang mulai mengembangkan sikap dan perilaku yang lebih fleksibel agar lebih gampang mendapatkan pekerjaan. Sebagai akibat dari situasi ekonomi seperti itu, akhir-akhir ini semakin banyak mahasiswa yang mulai menerima pekerjaan tidak tetap dengan waktu kerja yang pendek tetapi memungkinkan bagi mereka untuk diangkat menjadi pegawai tetap jika menunjukan prestasi dan inisiatif yang baik.

Instruksi untuk diskusi:

Berikan komentar apa yang Anda dapat pelajari dari Praktek Rekrutmen pada perusahaan-perusahan Jepang sebagaimana diuraikan pada kutiban di atas.

Perencanaan SDM Strategik di Perguruan Tinggi (bahan diskusi II)

(Diringkas dari artikel: Ulferts, Gregory, Patrick Wirtz, Evan Peterson. 2009. Strategic Human Resource Planning In Academia. American Journal of Business Education. Vol. 2 (7): 1-9.)

A.   Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia dimaksudkan untuk memperkirakan kebutuhan SDM organisasi untuk masa depan dan rencana bagaimana memenuhi SDM yang dibutuhkan tersebut. Hal itu menuntut tidak hanya tujuan-tujuan yang terumus dengan jelas, tetapi juga pengembangan dan pengimplementasian program-program yang pasti seperti pengelolaan administrative karyawan dan pelatihan, untuk memastikan bahwa orang yang ada saat ini  memiliki  keterampilan dan perilaku yang memadai ketika mereka dibutuhkan. Perencanaan SDM juga mencakup pengumpulan data, yang mana dapat digunakan untuk mengevaluasi keefektifan program-program yang ada serta mengingatkan ketika suatu perbaikan dibutuhkan.

B.   Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Ada 4 langkah dalam proses perencanaan SDM Strategik, yaitu:

1.       Menilai Kapasitas SDM saat ini (mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku)

2.       Memperkirakan kebutuhan SDM ( a)berapa jumlah SDM yang dibutuhkan agar tujuan organisasi tercapai; b)jabatan mana yang masih perlu diisi; c)seperangkat keahlian dan kemampuan apa yang orang akan dibutuhkan)

3.       Menganalisis Kesenjangan antara SDM yang ada dengan SDM yang dibutuhkan (pertanyaan yang harus dijawab pada tahap ini: a) apakah ada pekerjaan/jabatan baru yang akan kita butuhkan; b) apakah ada keterampilan dan kemampuan baru yang akan dibutuhkan; c) apakah fakultas atau staf kita sudah memiliki keahlian yang disyaratkan?; c) apakah karyawan kita dalam posisinya saat ini sudah dioptimalkan kemampuannya?; d) apakah kita memiliki karyawan yang cukup untuk menduduki jabatan structural (setara manager dan supervisor)? e) apakah praktek-praktek MSDM saat ini sudah memadai untuk tuntutan di masa datang?

4.       Mengembangkan stategi-strategi  SDM untuk mendukung strategi Perguruan Tinggi. Ada 5 strategi yang dapat dipertimbangkan dalam pengelolaan SDM untuk mendukung strategi Perguruan Tinggi:

a.       Strategi Restrukturisasi, mencakup: 1) pengurangan SDM melalui pemecatan maupun pension; 2) pengelompokan kembali tugas-tugas untuk dapat membuat desain pekerjaan yang lebih baik; 3) pengaturan ulang unit-unit pekerjaan agar menjadi lebih efisien.

b.      Strategi Pelatihan dan Pengembangan, mencakup: 1) pelibatan fakultas/staf dalam berbagai pelatihan agar dapat menangani pekerjaan-pekerjaan baru; 2) mengembangkan fakultas dan staf untuk mempersiapkan mereka dalam menangani pekerjaan di masa datang.

c.       Strategi Rekrutmen yaitu merekrut staf yang memiliki keahlian dan kemampuan yang akan dibutuhkan Perguruan Tinggi di masa datang.

d.      Strategi Ousourching yaitu menggunakan organisasi atau individu eksternal untuk menangani pekerjaan dengan spesifikasi khusus yang tidak dimiliki Perguruan Tinggi tersebut.

e.      Strategi Kolaborasi yaitu strategi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek akan suatu keahlian spesifik yang belum dimiliki SDM yang ada. Bentuk kolaborasi itu antara lain: 1)bekerja sama dengan organisasi lain dalam mengembangkan individu-individu tertentu yang menjanjikan; 2) Berbagi biaya dengan organisasi lain dalam penyelenggaran pelatihan dan pengembangan SDM; 3) memungkinkan fakultas atau staf untuk berkunjung ke organisasi lain untu memperoleh keahlian tertentu ataupun sekedar masukan praktek-praktek baik yang ada di organisasi lain.

C.      Pendokumentasian

Berbagai strategi SDM yang telah dikembangkan harus didokumentasikan/dicatat dalam suatu Rencana SDM. Dokumen itu berisi asumsi-asumsi kunci/dasar, strategi-strategi yang telah disepakati, individu-individu yang bertanggung jawab dengan strategi tersebut, dan jadwal pengimplementasiannya.

D.      Implementasi.

Beberapa hal yang harus diperhatikan agar memungkinkan rencana tersebut dapat diimplementasikan:

1.       Dukungan dari anggota organisasi. Komitmen dari pejabat yang lebih tinggi sangat berperan dalam keberhasilan implementasi. Demikian juga dengan kesadaran dari semua anggota akan perlunya perubahan.

2.       Komunikasi. Rencana SDM strategic harus dikomunikasikan kepada seluruh anggota organisasi dengan memberi penekanan pada: a) bagaimana rencana itu terkait dengan keseluruhan rencana strategis Perguruan Tinggi, b) perubahan apa dalam praktek, aktivitas, dan kebijakan MSDM yang akan dibuat untuk mendukung rencana strategic SDM yang baru tersebut; c) bagaimana perubahan tersebut akan berdampak pada fakultas atau staf termasuk waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya; d) bagaimana fakultas dan staf akan terbantu dengan adanya perubahan tersebut; e) bagaimana Perguruan Tinggi itu akan menjadi berbeda ketika perubahan itu dilakukan.

3.       Komplians. Berbagai perubahan yang akan dilakukan sesuai rencana tersebut tidak boleh melanggar hokum atau kesepakatan-kesepakatan yang telah dibuat sebelumnya oleh Perguruan Tinggi dengan organisasi lain atau individu-individu baik eksternal maupun internal.

4.       Kebutuhan. Penyediaan berbagai sarana prasarana yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan rencana tersebut serta kebutuan lain yang muncul ketika rencana itu sudah diimplementasikan.

5.       Evaluasi. Perlunya menyiapkan alat ukur atau patokan tertentu untuk mengetahui apakah pelaksanaan rencana tersebut telah berhasil mencapai tujuan yang diinginkan atau tidak.

PERTANYAAN DISKUSI:

1.       Artikel di atas membahas mengenai Perencanaan  SDM Strategik di Perguruan Tinggi. Menurut Anda, apakah ada bagian dari artikel tersebut yang juga berlaku untuk perencanaan SDM di organisasi lain (bisnis) yang bukan Perguruan Tinggi? Jelaskan pendapat Saudara.

2.       Dalam artikel tersebut, apakah ada yang menurut Saudara merupakan pembahasan khas organisasi Perguruan Tinggi yang mana tidak terkait dengan organisasi di luar Perguruan Tinggi? Jelaskan pendapat Saudara.

3.       Komentar lain di luar pertanyaan di atas juga diperbolehkan……

MSDM Strategik: Linking Strategi Bisnis dan Fungsi SDM

MSDM Strategik: Linking Strategi Bisnis dan Fungsi SDM (bahan diskusi:I)

1.      Latar Belakang

Fungsi SDM masih dilihat terpisah dengan strategi bisnis suatu perusahaan. Salah satu penyebabnya adalah keraguan akan sumbangan SDM terhadap perwujudan strategi suatu perusahaan. MSDM strategik mencoba menghubungkan kedua fungsi tersebut untuk menunjukkan sekaligus mengoptimalkan peran SDM dalam implementasi strategi perusahaan.

Beberapa perusahaan yang telah menyadari adanya keterkaitan antara strategi bisnis dan fungsi SDM, masih mengalami kesulitan untuk sungguh-sungguh mengintegrasikannya. Kesulitan proses integrasi itu karena:

a.       Integrasi menghasilkan suatu range yang terlalu luas untuk pemecahan bagi permasalahan perusahaan yang membutuhkan pemecahan yang kompleks.

b.      Integrasi harus menjamin bahwa sumber daya manusia, keuangan, dan teknologi telah diberi perhatian dalam menyusun (setting) tujuan dan penilaian implementasi kapabilitas.

c.       Melalui integrasi, perusahaan  harus secara eksplisit memperhatikan individu-individu yang menjadi anggotanya dan dapat mengimplementasikan kebijakannya.

d.      Pengaruh timbal balik dalam integrasi SDM dan konsern strategik dibatasi oleh tindakan menomorduakan dalam penilaian strategik terhadap preferensi SDM dan penolakan terhadap SDM sebagai suatu sumber vital dari kompetensi organisasional dan keunggulan kompetitif.

2.      Permasalahan

Permasalahan pokok dalam artikel-artikel itu adalah bagaimana menghubungkan fungsi SDM dengan strategi bisnis. Permasalahan pokok tersebut oleh para penulis artikel disoroti dari sudut pandang yang berbeda-beda. Buller menjadikan praktek beberapa perusahaan sebagai titik tolak, Lengnick-Hall C.A & Lengnick-Hall M.L (1998) menyoroti dari teori-teori yang sudah ada, dan Pfeffer menyorotinya dari sudut pandang praktek-praktek manajemen sumber daya manusia. Sedangkan Sculler & Jackson (1987) lebih tertarik untuk melihatnya dari sudut manfaat pengelolaan  sumber daya manusia secara efektif.

3.      Pembahasan

Buller mencoba menjelaskan bagaimana menghubungkan secara lebih erat  SDM dengan fungsi-fungsi perencanaan strategik serta faktor-faktor apakah yang dapat membantu perkembangan integrasi pada 8 perusahaan berkinerja tinggi. Selain itu, Ia juga menunjukkan tingkatan integrasi yang dikelompokkannya dalam 4 tingkatan, yaitu:

a.       Administrative linkage

b.      One-Way linkage

c.       Two-Way linkage

d.      Integrative linkage

Administrative linkage merupakan tingkatan yang paling rendah sedangkan tingkatan yang paling tinggi adalah integrative linkage.

Demikian juga halnya dengan Lengnick-Hall C.A & Lengnick-Hall M.L (1998) telah mencoba melakukan review atas berbagai literatur sehingga akhirnya menemukan 4 karakteristik  umum model SDM yang menjadi penyebab sulitnya mengintegrasikan SDM dengan pilihan strategik perusahaan, yaitu:

a.       Model-model MSDM strategik lebih menekankan pada implementasi daripada perumusan strategi.

b.      Model tradisional terfokus pada menghubungkan orang pada strategi, dan bukan menghubungkan strategi pada orang.

c.       Banyak model terlalu bergantung pada organisasi atau siklus hidup produk sebagai katalisator tunggal dan tak dapat dikendalikan.

d.      Banyak model MSDM strategik menekankan kesesuaian atau keserasian/ persamaan dan tidak mengenali kebutuhan akan kurangnya kesesuaian selama transisi organisasi dan ketika organisasi  memiliki tujuan yang beragam dan saling bertentangan.

Untuk mengatasi kesulitan tersebut di atas, Lengnick-Hall C.A & Lengnick-Hall M.L (1998) menawarkan suatu tipology yang didasarkan pada suatu matriks yang disebut Growth readiness matriks. Matriks itu terdiri dari 4 kuadran (development, ekspansion, productivity, Redirection) yang memungkinkan untuk merumuskan strategi-strategi berbeda dalam setiap kuadran.

Sedangkan Pfefer (1995) melihat bahwa tenaga kerja sebagai suatu sumber keunggulan strategis sehingga mereka tidak boleh hanya dilihat sebagai kos yang harus diminimasi atau dihindari. Oleh karena itu dia menawarkan untuk menghasilkan  keunggulan kompetitif yang sustainable melalui manajemen orang yang efektif.

Akhirnya,  Schuler & Jackson (1987) berusaha memadukan strategi-strategi kompetitif dengan praktek-praktek manajemen sumber daya manusia. Menurut mereka, usaha tersebut sangat mungkin untuk berhasil karena dalam strategi kompetitif peranan perilaku sangat penting. Praktek MSDM yang dapat digunakan untuk menghubungkan strategi kompetitif dapat dipilih dari planning, staffing, appraising, compensating, training & development.

4.      Tanggapan

Setelah mencermati apa yang dikemukakan oleh para penulis dalam artikel mereka maka dapat ditarik beberapa poin yang dapat menjadi semacam syarat agar strategi bisnis dan fungsi SDM dapat dihubungkan.. Poin-poin itu adalah sebagai berikut:

a.       Individu harus dilihat sebagai salah satu yang berperan penting dalam mengimplementasikan strategi perusahaan.

b.      Individu harus diterima sebagai suatu sumber vital dari kompetensi organisasional dan keunggulan kompetitif.

c.       SDM sangat perlu untuk dikembangkan dan dikelola secara efektif agar dapat menambah keunggulan kompetitif organisasi.

d.      Strategi hendaknya diformulasikan dengan memperhatikan SDM yang ada sehingga tidak terjadi kesulitan dalam mengimplementasikannya.

Apabila kondisi-kondisi seperti di atas dapat diusahakan dan diwujudkan maka penghubungan (linking) strategi bisnis dan fungsi SDM dapat diwujudkan pula. Hal itulah yang menjadi target dari MSDM strategik yang pada akhirnya akan memberi nilai tambah bagi organisasi/perusahaan yang memilikinya.

=o0o=

Acuan

Buller, P. F. Successful partnerships: HR and strategic planning at eight top firms. Organizational Dynamics, 27-43.

Lengnick-Hall, C. A., & Lengnick-Hall, M. L. 1988. Strategic human resources management: A review of the literature and a proposed typology. Academy of Management Review, 13 (3): 454-470.

Pfeffer, J. 1995. Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management  of Executive. 19 (1): 55-72.

Schuller, R.S., & Jacson, S.E. 1987. Linking competitive strategies with human resource management practices. Academy of Management of Executive. 1 (3): 207-219.